MÓDULO 2
UNIDAD 1
Las ventajas del Lienzo de Modelo de Negocio en comparación con otros modelos de negocio son que se puede preparar rápidamente, ampliar su contenido, darle forma de manera flexible y, lo más importante, que se puede aplicar eficazmente a las empresas sociales.
Hay muchas páginas web y vídeos que te ayudarán a conocer y utilizar este modelo, y el lienzo puede descargarse gratuitamente: descargar gratuitamente aquí
Un buen ejemplo es la Homoki Varázskert Szociális szövetkezet (Cooperativa Social Sand Magic Garden) que basa su funcionamiento en este modelo. La actividad principal de la cooperativa es el cultivo de especias y hierbas, así como la elaboración de productos artesanales. En el taller de la cooperativa se elaboran a mano tés especiales, mezclas de especias, geles y barritas de cereales a partir de frutos secos, hierbas secas y otros ingredientes naturales.
The launch of a social cooperative, given that it is a fairly special form of organization, is determined by business planning. A good cause or a noble goal alone will not be enough for a successful business. Solely because we are lovable, we will not have regular costumers. Starting a social cooperative is a rather resource- and time-consuming task.
Cuando se elaboran productos en conserva (mermelada, jarabes), la creación de las condiciones de producción requiere menos inversión, pero hay que aportar una ventaja competitiva con algún otro recurso. Ya sea un ingeniero alimentario que elabore combinaciones de sabores muy creativas y sorprendentes, una tecnología de producción más eficiente y económica o un envase muy innovador.
Además, desde el punto de vista de la sostenibilidad de la cooperativa social, es importante evaluar e identificar las necesidades. La Cooperativa Social Sand Magic Garden produce productos saludables sin aditivos, a menudo con ingredientes locales. Por lo tanto, es importante saber a QUIÉN queremos dirigirnos con estos productos, ¿PARA QUIÉN representan un valor? ¿Son para familias con niños pequeños que viven en un entorno urbano, con una renta media o superior a la media, para las que es importante comprar materias primas libres de químicos y tener una solvencia adecuada para hacerlo? ¿O son para clientes conscientes? Si queremos dirigirnos a los clientes conscientes, un centro comercial o un supermercado no es el lugar óptimo para ellos, pero si las personas que viven en las grandes ciudades son nuestro principal grupo objetivo, tenemos que abordar la cumplimentación del modelo con una lógica diferente.
Además de la evaluación de necesidades, otro elemento del modelo a tener en cuenta es la relación con los clientes, que también depende de las actividades de la empresa social. En el caso de la Cooperativa Social Sand Magic Garden, el contacto directo con los clientes puede establecerse al vender en diferentes mercados. Si la cooperativa no tiene esa área de servicio, es necesario pensar en pasos empresariales diferentes a los del caso anterior.
Se recomienda evaluar y actualizar continuamente el modelo a medida que se desarrolla el negocio. Por ejemplo, la Cooperativa Social Sand Magic Garden contribuye a los objetivos no sólo a través de la creación directa de empleo, sino también indirectamente. Las personas desfavorecidas, con escasa formación o incluso sin hogar, tras completar con éxito la formación profesional en la industria conservera, reciben un empleo continuo, declarado y legal por parte de la empresa social. Otras 10 familias obtienen ingresos adicionales gracias a la cooperativa social al convertirse en proveedores de materias primas hortofrutícolas para la empresa social. Años más tarde, al integrar a nuevos proveedores y desarrollar un producto que responda a las necesidades del mercado, la cooperativa social será ya un empleador clave que contribuye a resolver los problemas sociales locales.
La flexibilidad del modelo de negocio ha sido y es una clara ventaja durante el periodo de la pandemia. La pandemia dejó claro que el modelo Canvas debe ser revisado continuamente. Con respecto al cambio del entorno económico y competitivo y otras variables, la empresa social se ve obligada a plantear una propuesta de valor completamente diferente, que por un lado les ayude a sobrevivir o, a largo plazo, pueda incluso generar mayores beneficios. Por ejemplo, los productos sin aditivos que promueven la salud pasaron a primer plano y el comercio online comenzó a florecer.
UNIDAD 2
Bergendóc, una Empresa Social[1]: “Levantarse y caer para volver a nacer”
El siguiente caso de estudio se llevó a cabo en Hungría, donde debido a las ventajas financieras se detecta un desarrollo dinámico de las cooperativas sociales[2]. Por lo tanto, hay que tener en cuenta que, aunque es instructivo para cualquier tipo de empresa social, el caso de estudio se centra particularmente en las cooperativas sociales.
En 2013, la Cooperativa Social de Bergendóc inició su andadura con 9 socios fundadores y 112 euros de capital, el cual procedía de las aportaciones de los socios. El objetivo era crear una empresa social estable y financieramente autosostenible que creara puestos de trabajo seguros y locales y que permitiera coordinar el desarrollo económico y social de la región. Bergendóc es un apodo que nace de los nombres de tres pueblos Pusztaszer, Ópusztaszer y Dóc. Tras su creación, la organización recibió cerca de 47 mil euros de financiación del Programa Operativo de Renovación Social de ayuda a las zonas desfavorecidas (ZFM). La financiación creó las siguientes oportunidades:
- Empleo y formación de 12 personas,
- creación de un espacio de trabajo para la transformación de productos locales,
- creación de un lugar de descanso y una zona de exposición para potenciar el turismo,
- promoción y venta de productos de fabricación local.
En los dos primeros años de funcionamiento de la empresa, casi no hubo ingresos en el mercado. Tampoco hubo grandes intentos para generar ingresos, como si el objetivo inicial de ser económicamente autosuficiente se hubiera olvidado por el camino. Las actividades cotidianas se centraban en el desarrollo de infraestructuras y en la organización de eventos (por ejemplo, campamentos de verano gratuitos para niños) financiados con sus fondos. Por lo tanto, el funcionamiento de la cooperativa era posible en su totalidad gracias a las subvenciones, y no contaban con un verdadero plan financiero sin la ejecución de la licitación.
El siguiente cuadro muestra el total de ingresos y gastos de los dos primeros ejercicios de andadura empresarial (2014-2015):
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Cuenta de resultados "simplificada" de la Bergendóc Cooperativa |
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Año |
1º. (en EUR) |
2º. (en EUR) |
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Ventas |
– |
334 |
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Subvenciones recibidas |
16 652 |
30 462 |
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Coste de los materiales, equipos |
4 991 |
13 121 |
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Salarios |
9 708 |
21 189 |
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Depreciación |
76 |
220 |
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Otros costes |
21 |
111 |
En los dos primeros años de funcionamiento, la empresa generó una pequeña cantidad de ingresos a finales del periodo de 2015, principalmente gracias al festival de la lavanda. Incluso después de que fuera evidente que los fondos se agotaron, no se elaboró ni un plan de negocio ni un plan financiero. Sin embargo, la empresa trató de vender algunos de sus productos recién desarrollados, como té, jabón y diferentes tipos de mermelada elaborada con hierbas locales - manzanilla, rosa mosqueta, saúco, etc. -, vendiendo también quesos artesanales de diferentes sabores producidos con leche local.
Al no existir un estudio de mercado adecuado, los grupos objetivo de los productos no pudieron ser evaluados de acuerdo con sus necesidades, lo que provocó un mal uso de los canales de comunicación y comercialización, todo lo cual, a falta de un acceso real al mercado, dio lugar a la paralización de iniciativas que de otro modo sí hubieran sido viables. Al mismo tiempo se creó una página web donde los interesados podían acceder a información sobre el proyecto, y que actúa como plataforma de intercambio de conocimientos para cooperativas sociales y entidades de turismo rural en general. También se creó un perfil en Facebook.
En general, la empresa no funcionaba como un negocio, carecía de actitud empresarial y de gestión de las finanzas. Los ingresos procedentes de las actividades de mercado ni siquiera se acercaban al nivel de los costes fijos, por lo que no es de extrañar que en 2016 la empresa no pudiera mantener a sus empleados, ya que no podía pagar los salarios. A falta de ingresos y fondos autogenerados, se acabó el empleo y también fracasó la producción de productos locales.
En cuanto la financiación externa de la cooperativa se detuvo, los problemas de adaptación al mercado influyeron gravemente en el futuro de la empresa: la organización no pudo convertirse en un operador independiente. Los costes de funcionamiento ya no podían financiarse en absoluto, por lo que la Cooperativa Social de Bergendóc entró en crisis.
El caso de estudio demuestra que la elección del programa adecuado (económico, social y cultural) no es suficiente para ser eficaz a largo plazo, y que ninguna empresa social puede depender únicamente de las subvenciones. Como la cooperativa no pudo desarrollar las actividades que podrían haber garantizado el funcionamiento del mercado, la organización apenas sobrevivió los dos años siguientes. En consecuencia, no pudo cumplir su función socioeconómica y cultural en la comunidad local.
En 2018, la cooperativa "volvió a nacer" gracias al éxito de las asociaciones y al cumplimiento de las exigencias del mercado. En la actualidad, junto con los municipios de los asentamientos circundantes (por ejemplo, Dóc, Balástya, Pusztaszer) y con la gobernanza de sus principales atracciones (Parque Nacional de Kiskunság, Parque Conmemorativo de Ópusztaszer, Laberinto de Csillagösvény), la cooperativa lleva a cabo diversos eventos y programas centrados en su herencia cultural que revitalizan la comunidad.
[1] Caso de estudio de Krisztián KIS (2017) en Researchegate: El papel de las empresas sociales en el desarrollo rural.
[2] También escrito como "Cooperativa": empresa que es propiedad y está gestionada por las personas que trabajan en ella. Ver más al final del capítulo en definiciones.
UNIDAD 4
Treasure of the Valley Social Cooperative (Hungría) se fundó en Kisvejke, una zona de cultivo dedicada a los albaricoques. Se trata de una cooperativa de productores que se hace cargo de los productos de los agricultores locales para su posterior transformación y ofrece también oportunidades de formación profesional. Con la ayuda de varias subvenciones húngaras, se han dado a conocer más ampliamente. La cooperativa también presentó una solicitud de ayuda para actividades de marketing, que incluía la comunicación a través de canales tanto online como tradicionales. En parte gracias a estas iniciativas, se les ha encargado participar en el programa de zumos escolares, proporcionando una cantidad importante de productos frescos a los centros educativos de los alrededores, generando así unos ingresos fijos y predecibles y sirviendo a objetivos sociales.
En el caso de la Fruchtus Star Social Cooperative (Hungría), que elabora productos lácteos a partir de materias primas locales, existen dos canales principales de venta, además del marketing online. Por un lado, en su pequeña cafetería, que es también una tienda de productos locales, atraen regularmente a nuevos clientes y turistas con degustaciones, en las que obtienen un feedback directo sobre los productos que venden, conocen más ampliamente sus productos y, gracias a la buena calidad de los mismos, nadie suele irse sin comprar algo. También pretendían que sus productos estuvieran en las estanterías de los establecimientos comerciales más grandes, lo que consiguieron mediante métodos de marketing directo. Se dirigían directamente a las tiendas que les gustaban, donde conseguían concertar una cita, y les llevaban inmediatamente muestras de sus productos. Tuvieron éxito, y desde entonces una de las tiendas más grandes del condado se ha convertido en un revendedor habitual.