Урок

Класическият стратегически подход се състои от формулиране на мисия и визия, дефиниране на продукти и пазар(и) и стратегически действия за тяхното развитие. Но това е много по-малко задоволително за организациите и проектите на гражданското общество, които в крайна сметка са фокусирани върху социалното въздействие и стойност. В такъв случай е полезно да обмислите разработването на вашата стратегия под формата на теория на промяната (от англ. Theory of Change, ToC).

Какво е теория на промяната (ТоС)?

В ToC описвате по ясен начин пътищата на промяна, включително стъпките и причинно-следствените връзки между тях и предположенията, които са необходими за реализиране на желаните социални ефекти. ТоС обяснява как инициатори вярват или смятат, че промяната ще се осъществи. Тя очертава предположенията, наричани още обосновка, зад планираната промяна. ToC описва теорията (не научно) за това как човек мисли, че се извършва тази промяна.

Като цяло, това е визуално представяне на процеса на това как очаквате да настъпят промените. Този процес се състои от различни причинно-следствени връзки: като правите определени интервенции – например чрез извършване на дейности или проекти – постепенно стигате до социални промени.

Създаването на ToC може да се извърши на различни нива: макро, сектор, организация и ниво програма/проект. Една организация може да има различни ToC, например пет програмни ToC и корпоративни ToC. Важно е взаимосвързаността между общите условия да е ясна.

Успехът на подхода ToC зависи преди всичко от правилното й използване. Освен това е важно да се включи широка група от заинтересовани страни в изготвянето на ТоС. В допълнение (местното) познаване на контекста и опит в областта на работа, също от миналото, е от съществено значение. И накрая, социално-научната експертиза в контекста е важна.

Къде да започнете?

Преди да можете да започнете, стартирате като давате представа за контекста, в който ще работи организацията. Това може да бъде една организация, но може да бъде и сътрудничество на организации, които искат да поемат заедно по дългосрочна програма.

При подготовката на процеса на ToC е важно да се определи темата. Каква е темата на анализа? Това може да е по-големият социален проблем, който организацията се опитва да промени. След това, въз основа на темата, ние избираме с кои участници ще се разработи ToC. Въпросът е: с кого ще говорите?

Стъпка 1: Мечтата

Каква промяна искате да видите? Това е отправната точка. Голямата разлика с другите методи е, че ToC не е ориентирана към проблемите, а предполага дългосрочна цел (въздействие) или мечта и оттам причини обратно в настоящето. И така, започвате с формулирането на общата социална мечта.

Мечтата е ясна картина на промяната след няколко години, вдъхновяваща картина, дългосрочната перспектива (5-10 години). Промяна, за която вашата организация иска да допринесе по значим начин.

Добрата мечта е:

• Правдоподобна: една реалистична нова реалност.
• Всеобхватна: обрисувайте картинка на хора и институции, които участват в промяната, а не непременно само на обхвата на вашата организация
• Фокусирана върху целевата група: ясно е кой има полза от промяната

Уверете се, че формулирането на съня предоставя ясна картина; изпълвате съня с обяснение какво означава. Можете да мислите да използвате глаголи и да опишете какво се променя за целевата група.

Стъпка 2: Условията

Сега изяснете как и защо се случват промените и как те допринасят за осъществяването на мечтата. Вие описвате всички необходими условия, като промени, условия и ситуации, които биха могли да направят мечтата възможна. Разглеждате социалните, политическите, икономическите, екологичните фактори на социалната промяна. Но също така: участниците и взаимоотношенията на взаимната власт, принципите на равенството между половете, възможностите за промяна и движещите сили зад промяната.

Можете да придадете съдържание на условията по различни начини:

• Отделете областите за промяна стъпка по стъпка по структуриран начин; от мечтата обратно към разума.
• Чрез открит brainstorm, който по-късно ще структурирате.
• Въз основа на различни теми (физически средства, норми и ценности, способности), търсете връзките с мечтата.
• Чрез анализиране на участието на участниците в темата: положителни ли са за промяната или не? Имат ли голямо влияние и как това може да определи изхода?

Важно е да не приемате инициативата или организацията си като отправна точка. Вижте какво е необходимо в обществото, за да превърнете мечтата в реалност.

Стъпка 3: Връзките

След като назовете условията, направете причинно-следствени връзки и добавете условия, ако е необходимо. Поставяте условията в логичен ред. За да направите това, използвайте разсъждението „това, след това онова“. Едно състояние води до друго и в крайна сметка до мечтата. Може би не всички условия могат да бъдат свързани заедно. Някои състояния могат да се появят независимо, други са силно свързани последователно или се случват по едно и също време.

Това създава картина с краткосрочни резултати или средно-дългосрочни резултати за индивиди, организации или общности. Например, става дума за промяна в поведението, опита или отношението. Освен това помислете как условията се отразяват едно на друго. Връзките прости ли са (причина-следствие) или множествени (подсилват се взаимно)?

Резултатът от тази стъпка е описание на дългосрочната цел (въздействие) и пътищата на промяна, които допринасят за нейното постигане.

Стъпка 4: Предположенията

Когато условията и взаимовръзките са известни, вие проучвате какви предположения сте направили. Назовете ги и ги тествайте. Изразявате го в предположение защо смятате, че е така. Показвате и обяснявате какво сте предположили, за да постигнете промяната. Формулирането на предположенията е от решаващо значение при разработването на ToC; това създава теорията. Вие описвате причината зад стъпките за промяна. Какви предположения са в основата на разсъжденията „ако е това.., значи онова е…“. Това са работни хипотези, които изпробвате на практика. Те подкрепят логиката на промяната, която искате да осъществите.

В допълнение, търсите обосновка за всяко предположение. Позовавате се на един или повече източници, въз основа на които предполагате. Тези източници могат да бъдат както вътрешни, така и външни, например собствени изследвания или опит или налични научни изследвания. Ако е необходимо, вие сами планирате допълнителни изследвания. С обосновката вие демонстрирате предположението. Условията описват „какво“ от промяната, предположенията - „защо“.

Стигате до предположения, като задавате въпроси: защо едното води до другото? Какво е необходимо за промяна? Също така може да помогне да се обясни процесът и резултатът от ToC (досега) на запознати външни лица.

Помислете за следните аспекти:

• Предположението е по-задълбочено обяснение на причинно-следствената връзка между промяна А, която води до промяна Б, то не е част от самия път на промяна.
• Предположенията се отнасят до степента на желание за промяна (или възможността за промяна) на самия участник и желанието на участника да се промени по отношение на неговата/нейната среда
• Предположенията са за очакваните промени в самия контекст
• Предположенията не са формулирани негативно (те не са рискове) и винаги се отнасят до изследвания за това как работи промяната

Стъпка 5: Позициониране

Кои сме ние и какво е нашето влияние? Досега изградихме цялостна теория за промяна. Следните стъпки ни помагат да вземем решение за ролята, която имаме, за да допринесем за промяната. Обхватът на организацията определя влиянието, което можете да окажете върху планираната промяна. Например, общинска власт или социална организация имат различно влияние от лобистката организация или синдиката.

След това можете да определите за коя част от ToC ще се погрижите. Какво можете да контролирате (или вече контролирате), на какво влияете и какво попада във вашия фокус или фокусна зона?]

Посочете в ToC:

• Сферата на интерес: това са промените, за които вашата организация смята, че трябва да допринесете по един или друг начин, защото това отговаря на вашата мисия или социална визия, но вие нямате пряко влияние върху промяната.
• Сферата на влияние: това са условия, на които можете да влияете предвид опита, капацитета и мрежата на вашата организация.
• Сферата на контрол: това са условия, които вашата организация, независимо дали е в партньорство, може до голяма степен да постигне.

Стъпка 6: Стратегически приоритети

За да стигнете до план за изпълнение, първо избирате стратегическите приоритети. Образът на ситуацията, която трябва да се промени, както беше описана дотук, не трябва непременно да лежи в сферата на влияние на вашата организация. Ще трябва да правите избор, къде ще и къде няма да се намесвате. Вие правите тези избори въз основа на критерии като историята и достига на вашата организация, желанието на заинтересованите страни за промяна (осъществимост), стратегически избор, приоритети на целевата група, налична продължителност и/или финансови ресурси (или това, което смятате, че можете да мобилизирате).

Като мислите за влиянието на вашата организация върху областите на промяна в ToC, вие го правите специфично за вашата организация. Тази „специфична“ ToC формира основата за стратегическите приоритети, които определяте като организация. Свързвате целите с тези приоритети и ги разработвате във вериги от резултати от проекти или програми. Разработката може да се извърши с помощта на логическа рамка.

Това също помага да се установят индикатори за промяна, така че да можете да определите траекторията на наблюдение, оценка и обучение.

Тук също се разглежда колко голям може да бъде приносът на вашата организация за промяната.

Стъпка 7: Резултати и ефекти

Първо, вие решавате как искате да измерите промяната. Вие разработвате индикатори за измерване на напредъка, за да можете да оцените до каква степен планираната промяна се реализира. Проучването дали вашата ToC наистина отговаря на сложната реалност, в рамките на която се извършват вашата намеса, може само частично да се направи с количествени показатели. Ще базирате резултата и измерването на ефекта върху по-качествени начини за събиране на данни. Двата най-използвани метода за мониторинг и оценка за събиране на качествени данни са Най-забележителна промяна (MSC), разработен от Рик Дейвис и Събиране на резултата, разработен от Рикардо Уилсън-Грау.

Индикаторите, които разработвате в рамките на ToC, са различни от индикаторите, които използвате при изготвянето на проект или програма. В ToC разработвате индикатори, фокусирани върху промяната. В крайна сметка искате да знаете дали и как е настъпила промяната. За всяко състояние формулирате индикатори, които показват как се развива състоянието и какви ефекти се появяват, които допринасят за влиянието. Не само искате да знаете дали интервенцията е била извършена, но също така искате да знаете какъв е ефектът от вашата намеса в сравнение с промяната.

MSC е форма на мониторинг с участие и оценка. Той помага да се събират данни на всички нива (продукция, резултат и въздействие) в ToC. Същността е да се обедини колекция от значими истории (истории, които имат смисъл) по структуриран начин. Тези истории се събират на място, в което ефектите са осезаеми.

Събирането на резултатите е друга форма на M&E и се използва за идентифициране, описание, проверка и анализ на промените. Тя е разработена, за да събира доказателства за промяна и да го използва със задна дата, за да разбере как дадена организация или програма са допринесли за промяната.

Само ако проектирате мониторинга и оценката по структуриран начин, можете успешно да коригирате ToC. Така че, ще трябва да помислите:

• кой е част от процеса на мониторинг и оценка?
• кой определя кои данни се събират и кой ги събира?
• как се отчитат резултатите и с кого се споделят?
• какво се прави с резултатите?