Lecke

Minden sikeres vállalkozás alapja a gondos üzleti tervezés, aminek végterméke egy üzleti koncepció. Ez vonatkozik a társadalmi vállalkozásokra is: mindamellett, hogy egy társadalmi probléma enyhítésére és megoldására törekszik, a társadalmi vállalkozás sikerességéhez elengedhetetlen, hogy pénzügyileg fenntartható módon működjön, mint bármilyen más vállalkozás.

1. Mi kell egy társadalmi vállalkozás indításához?

Az alábbiakban felsorolt tényezők ugyanúgy szükséges feltételei a társadalmi vállalkozás elindításának, mint bármely más vállalkozás elindításának.

Kell egy ÖTLET, amely

• fizetőképes keresletet elégít ki (piac),
• gazdaságilag mérhető, jövedelmező tevékenységet eredményez,
• üzletileg fenntarthatóan működtethető, és fokozatosan függetlenedni tud az állami forrástól.

Kell egy VEZETŐ, aki

• képes megtervezni a tevékenységet,
• meg tudja találni azokat a partnereket (alapító tagok, tagság, stb.), akik végre tudják hajtani a tervezett tevékenységhez kapcsolódó feladatokat,
• tudja motiválni a feladat végrehajtásában résztvevőket.

Kell FORRÁS - - - PÉNZ, PÉNZ, PÉNZ - - -, amely

• a társadalmi vállalkozás első bevételéig biztosítja a likviditást,
• megteremti a működés pénzügyi hátterét - beruházások, állandó és változó működési költségek, adók, stb.

Kell egy szövetkezni akaró KÖZÖSSÉG, olyan emberekből, akik

• felismerik társadalmi vállalkozásban rejlő lehetőségeket,
• akik hajlandók társadalmi vállalkozás keretében dolgozni a közös célokért.

Kell SZAKMAI TÁMOGATÓ HÁTTÉR

• a társadalmi vállalkozás alapítása és működtetése fázisában, valamint kapcsolat- és piacépítés, együttműködés, érdekérvényesítés, marketing a hatékony gazdasági növekedés fázisában, a piacra jutásban.

Ezen kérdések strukturált átgondolásában segít az Üzleti Vászon Modellje.

2. Üzleti Modell Vászon – Business Model Canvas (BMC)

Az Üzleti Modell Vászont Alex Osterwalder és Yves Pigneur svájci közgazdászok alkották meg, és talán a leginkább alkalmazott módszer a startup-ok világában. A Vászon valahol egy kockás füzetbe felskiccelt koncepció és a közel 30 oldalas üzleti terv közt helyezkedik el. Nem valamelyik kiváltására szolgál, hanem éppen a fejlődésben egy köztes lépcső. Olyan a tartalmi részletességgel rendelkezik, ami jóval több mint egy felvázolt ötlet, mégis egyszerűen áttekinthető és gyorsabban elkészül, mint egy teljes üzleti terv.

A Vászon módszer lényege, hogy az vállalkozás üzleti elképzelését tömören egyetlen oldalon, egy „vásznon” kell bemutatni. Ez egy olyan sablon, amely kitöltés során segít átgondolni a tervezett tevékenység legfontosabb alapelemeit, illetve éppen a tömör fogalmazás és az átlátható struktúra miatt könnyen észrevehetővé válnak a tervezés hibái és gyengeségei.

Amennyiben a vállalkozás szempontjából relevánsan változott az üzleti és egyéb környezet, a Vászon rugalmasan alakítható. Ez hatalmas előny a folyton változó piaci környezetben.

3. A Vászon modell területei

Tekintve, hogy a Vászon “creative commons license” (nyilvános szerzői jog) alatt nyilvános, így azt sokan, sokféle módon fejlesztették tovább. A Vászon modellben 9, míg a társadalmi vállalkozások esetében 11 területen javasolt felvázolni az üzleti modellt. A vizsgált területeket négy nagy kategóriára lehet osztani.

Ebben az értékajánlat egyik oldalán az érték létrehozása - kiemelt erőforrások, kiemelt folyamatok, kiemelt partnerek -, másik oldalán az érték nyújtása - ügyfélcsoportok, csatornák, ügyfélkapcsolatok - jelenik meg, harmadik irányból pedig az érték pénzügyi alapja - költségszerkezet, bevételek - kapcsolódik hozzá.

A társadalmi vállalkozások esetében ez kiegészül egy negyedik területtel, a társadalmi probléma és társadalmi hatás bemutatásával.

4. Hogyan kezdjünk neki a Vászon használatának?

A kidolgozásnak a legegyszerűbb módja, hogy kinyomtatjuk a Vászont jó nagy méretben, körbe üljük és közösen ötletelve megtöltjük tartalommal. A legtöbbet akkor profitálhatunk belőle, ha egy szakértő által vezetett szakmai műhely keretein belül gondoljuk át az egyes elemeket. Találhatunk online verziót is, így aki számára az elektronikus kitöltés kényelmesebb, ezt is meg tudja tenni.

Lépésről lépésre

A gondolkodás folyamatában érdemes a számozás sorrendje szerint haladni.

4.1 Társadalmi probléma

Társadalmi vállalkozás esetében elsőként határozzuk meg, hogy milyen társadalmi problémára reagálunk üzleti tevékenységünk kapcsán. Igyekezzünk minél konkrétabban és tömören fogalmazni, ne általános ügyeket, hanem minél konkrétabb célokat említve, ugyanakkor legyünk ambiciózusak.

Ezt követően térjünk rá az üzleti elképzeléseinkre és fogalmazzuk meg, hogy kinek szól értékajánlatunk, kinek kínáljuk termékeinket, szolgáltatásunkat.

4.2. Vevői csoportok

A gondolkodást az ügyfél megismerésével kezdjük: határozzuk meg, kik lehetnek fogékonyak az általunk nyújtott termékre, szolgáltatásra. Mára talán már közismert a marketing első alapszabálya, miszerint a vevőidet csoportosítani kell, nem árulhatsz minden egyes embernek. Ha mindenkinek értékesíteni akarsz, senkinek nem fogsz! Képezz vevőidből homogén, hasonló tulajdonságú csoportokat, írd le a tulajdonságaikat, itt pedig főleg emeld ki azt is, hogy mivel teremtesz nekik értéket. Ha több vevői csoportot is meghatározol, akkor emeld ki, hogy kik a legfontosabb vevőid. Vevők meghatározásakor a feladatunk a nem túl szűk, de nem is túl széles közeg meghatározása, akik fogékonyak lehetnek arra, amit nyújtunk. Gondoljuk azt is végig, kik lehetnek azok, akik legelőször használnák és terjesztenék a termékünket, fizetnének a szolgáltatásért.

4.3. Értékajánlat

Azon termékek és szolgáltatások összessége, amelyek kiszolgálják az ügyfél igényét. Ebben a pontban azt gondoljuk át, hogy mi lesz az ügyfél számára a valódi érték a mi termékeinkből, szolgáltatásunkból. Ez különböztet meg bennünket versenytársainktól. Beletartozhat bármi - minőség, személyre szabhatóság, dizájn, márka, ár, költségcsökkentés, elérhetőség, felhasználhatóság. Ha nem is mindre, de ezek közül egy-kettőre szükségünk lesz a sikeres üzlethez. Miben leszünk mi jobbak, hatékonyabbak, olcsóbbak, vonzóbbak, mint a piacon már elérhető termékek, szolgáltatások? Miképp illeszkedik az ajánlatunk az ügyfél világába, hogyan tudjuk az ügyfelünket segíteni abban, hogy elérje a célját.

4.4. Értékesítési csatornák

Miután már tudjuk, hogy kinek és mit kínálunk, határozzuk meg, hogyan - milyen csatornán keresztül tudjuk elérni fogyasztóinkat. Kicsit leegyszerűsítve, gyűjtsük össze azokat a felületeket, ahol a fogyasztónk a termékünket megvásárolhatja. Ezért hallatlanul fontos, hogy minél több információval rendelkezzünk vevőinkről; hol tájékozódnak, hol vásárolnak, milyen csatornákon érhetőek el stb.? Ne saját vágyainkból induljunk ki, hanem vevőink szokásaiból, viselkedéséből. Azokat a fórumokat, platformokat, helyszíneket érjük tetten, ahol ők megfordulnak, egyébként is vásárolnak, ahol egyáltalán esélyünk van bemutatni számukra termékünket, szolgáltatásunkat.

4.5. Vevői kapcsolatok

Az eltérő fogyasztói szegmensek eltérő értékesítési (illetve marketing stratégiát) követelhetnek meg. Ennél a pontnál minél részletesebben fejtsük ki vevőinkkel való kapcsolattartást. Ez lehet automatizált, vagy személyes, személyre szabott, történhet önkiszolgáló módon, de lehet közösség alapú vagy közösen felépített. Ennek átgondolásakor is vevői célcsoport és az értékesítési csatornák sajátosságainak átgondolása, elemzése segíthet. Általában minél nagyobb számú vevői kört szólítunk meg, annál személytelenebbek a kapcsolataink, míg kisebb darabszámú értékesítésénél meg tudjunk engedni az egyedi tanácsadást, egyedi kezelést.

4.6. Bevételi források

Most már végig tudjuk gondolni, hogy az egyes értékesítési csatornán keresztül milyen volumenű értékesítésre számítunk, ebből mekkora bevételt remélünk. Természetesen ehhez, már be kell árazzuk a termékünket, szolgáltatásunkat, tudnunk kell, hogy egy egység értékesítése mekkora bevételt jelent. Ennél a pontnál is sok tervezési hiba tetten érhető. Ha gyártási kapacitásaink csak kisszériás termelést biztosítanak, nem tervezhetünk ennél nagyobb volumen értékesítését. Lehet, hogy az alacsony szintű gépesítés miatt nem tudunk ár terén versenyképesek lenni, ilyenkor egyéb versenyelőnyünkre kell fókuszálni, és a termék minőségét kifejező árazást alkalmazni. Fontos megérteni, hogy az ár a termék szerves része, ha a fogyasztókat meg akarjuk győzni annak minőségéről, ennek megfelelő árazást kell alkalmazzunk. Végezetül a bevételi források tételes felsorolásán túl, érdemes az egyes bevételi csatornák egymáshoz viszonyított arányát is megvizsgálni. Ezzel azt nézhetjük meg, hogy egy-egy bevétel forrás súlya milyen arányú, és adott esetben a kiesése milyen helyzet elé állítaná a vállalkozás profitabilitását.

4.7. Kulcspartnerek

Ennél a résznél a legfontosabb partnereket, beszállítókat tüntetjük fel. Itt külön érdemes azokat megnevezni, akik az értékteremtés szempontjából kritikusak. Itt soroljuk fel azokat a partnereket is, akiktől beszerezzük a kulcsfontosságú erőforrásokat vagy kiszervezzük a kulcstevékenységünket. Érdemes minél alaposabban átgondolni, hogy látszódjon, mely partnerek lesznek sikerünk szempontjából meghatározó jelentőségűek. Megbízhatatlansága, vagy nem megfelelő minőségű szolgáltatása komoly versenyhátrányt jelenthet.

4.8. Kulcsfontosságú erőforrások

Kritikus erőforrásként a vállalkozás azon eszközeire tekintünk, melyek birtoklásával a vállalkozás képes biztosítani a versenyelőnyét. Ezen erőforrások jellegükből fakadóan lehetnek fizikai, immateriális, valamint pénzügyi erőforrások, tehát ideértjük: emberek, tőke, fizikai és szellemi termékek körét is. Minél alacsonyabb a belépési szint az adott üzletágba, annál nehezebben lesz biztosítani versenyelőnyünket, annál tudatosabbnak kell lennünk ezzel kapcsolatban. A ritka, értékes, nehezen másolható, valamint a szervezetbe jól beágyazott erőforrások hatalmas üzleti előnyt jelentenek. Egy biztos, valamilyen téren találnunk kell olyan erőforrást, ami biztosítani tudja versenyelőnyünket.

4.9. Kulcstevékenységek

A fogyasztói értékteremtés a vállalkozáson belüli folyamatok révén történik. Ebben az esetben azokat a tevékenységeket érdemes külön kiemelni, amelyek közvetlenül hozzájárulnak a versenyelőnyünkhöz, illetve a fogyasztói érték létrehozásához. Tehát semmi sallang, csak a legfontosabbak, ami nélkül nem érzi a vevő, hogy kapott volna valamit. Ez az egyik legfontosabb vízválasztó sok cégnél, hogy van-e a cégen belül olyan tevékenység, ami hozzáad a termékhez/szolgáltatáshoz, növeli annak egyediségét. Ha igen, ezt nevezhetjük versenyelőnynek. Ebben az elemben az ezt biztosító tevékenységek jutnak kulcsszerephez üzleti sikerünk szempontjából.

4.10. Költségstruktúrák

Most érkeztünk el az üzleti eredményesség tervezéséhez. Most számoljuk ki és írjuk le a felmerülő költségeinket, ezen belül is érdemes elkülöníteni az állandó- és változó költségeket. Ennél a pontnál ki fog derülni, hogy mire és mennyit fogunk költeni, és láthatóvá válik az árazás módszertana is. Bevételi forrásokkal összevetve a tervezett költségeket, máris feketén fehéren láthatjuk, hogy fenntartható lesz-e üzleti elképzelésünk, képesek vagyunk-e olyan volumenű értékesítésre, ami biztosítani tudja a fedezeti pont elérését. Ha nem, akkor milyen változtatások szükségesek ennek elérése érdekében. Növelni kell a termelés volumenét, magasabb áron kell értékesítenünk, de akkor már változhat a célcsoportunk is!

4.11. Társadalmi hatásmérés

Végül, határozzuk meg, hogy társadalmi hatásunkat milyen sikermutatókkal, indikátorokkal tudjuk majd bemutatni azt, hogy társadalmi vállalkozásként „jót teszünk – fontos ügyet képviselünk”, és ezek vizsgálatához milyen elemzésekre, módszerekre, eszközökre lesz szükségünk. Tegyük láthatóvá magunkat!

A modell egyik legnagyobb előnye, hogy a sorrend szabadon változtatható.

5. Vászon üzleti modell a gyakorlatban – a mezőkben feltett kérdések megválaszolása segíti a vászon kitöltését.