Lecke

"Egy nagy vezető azon bátorsága, hogy megvalósítsa a vízióját, a szenvedélyéből fakad, nem a pozíciójából." (John C. Maxwell)

A vezetési készségek megléte elengedhetetlen tényezője a társadalmi vállalkozás sikerének, és a társadalmi vállalkozások működése pedig elengedhetetlen tényezője a társadalom egészséges működésének, különösen igaz ez a távoli, elszigetelt területeken. A legfontosabb tulajdonságok, amelyekkel egy szociális vállalkozás vezetőjének rendelkeznie kell: szakértelem az adott területen, integritás, empátia, és szenvedély a vállalkozás küldetése iránt. Ez utóbbi tulajdonságokról gyakran megfeledkezünk, amikor a vállalati világban a vezetésről beszélünk. E tulajdonságok nélkül a szociális gazdaságban tevékenykedő vezetők nehezen tudnának pozitív hatást gyakorolni, vagy erős támogatási rendszereket létrehozni, és talán nem lenne meg a motivációjuk sem az új vezetők kinevelésére. A szociális vállalkozások vezetői megoldáskeresők, hálózatépítők, élénk kommunikációs készségekkel és ambícióval rendelkeznek, hogy utat mutassanak és “eladják” a víziójukat.

Fontos megemlíteni azt is, hogy a vezetés (leading) mint általános fogalom nem egyenlő a menedzseléssel (managing): azaz a menedzserek nem feltétlenül vezetők, és a vezetők nem mindig menedzserek. Ugyanakkor mivel a menedzserek felelősek a szervezeten belüli feladatok és tevékenységek tervezéséért, koordinálásáért és szervezéséért, így szerepük természetesen vezetői készségeket is igényel.

Úgy is megközelíthetjük, hogy amíg a menedzseri lét egy “munkakört”, addig a vezetői lét elhivatottságot jelent. A menedzser feladata, hogy irányítsa a munkatársakat, hogy betartassa a vállalati szabályokat és irányelveket, és megbizonyosodjon arról, hogy a munkatársak teljesíteni tudják a feladataikat. A vezetők ezzel szemben a vízió mentén befolyásolják a csapatuk viselkedését és munkáját a meghatározott célok elérésére érdekében. Léteznek olyan munkatársak, aki úgymond “nekik” dolgoznak, tőlük várják az iránymutatást és általában felnéznek rájuk.

A leader és a menedzser tehát két különböző (ugyanakkor egymást nem kizáró) szerepkör, amelyek különböző kompetenciákat igényelnek. Az egyik szerepkör inkább az operatív dolgokra fókuszál, míg a másik a stratégia, a vízió megalkotására. Ez azonban nem feltétlenül jelenti azt, hogy a menedzserek nem válhatnak vezetővé. Fontos, hogy a vezetői ún. “soft” skillseket el lehet sajátítani, hogy képesek legyünk az operatív vezetői feladatok ellátására.

A vezetőket többféleképpen is lehet kategorizálni. Általában azon terület alapján is nevesítjük őket, amelyben a feladatokat ellátják. Ennek alapján pl. politikai, gazdasági vagy vallási vezetőknek nevezzük őket. De a “vezető” nem csak az, aki országosan vagy globálisan ismert ember. Például a gyermeke óvodapedagógusa is lehet vezető a munkahelyén vagy egy civil szervezetben. Fontos cél lehet tehát egy társadalmi vállalkozás vezetőjének lenni egy kisebb közösségben is.

A vezetői léthez elengedhetetlen tényező a közösség (azaz csapat), a szervezőkészség és az önbizalom, melyek a korábbi lecke fókuszai.

Fontos figyelembe vennünk, hogy a vezetés és a hatalom szorosan összefügg. Az emberek hajlamosak követni azokat, akiknek hatalmuk van. És mivel mások követik, így a hatalommal rendelkező személy vezet. De vajon az “erős” emberek a jó vezetők, vagy inkább a jó vezetők válnak meghatározóvá (erőssé) a vezetésük révén? A hatalom sokféle forrásból származhat, ilyen lehet a jó példa, hiszen az emberek szeretik követni azokat, akik jó példával járnak elöl.

A társadalmi vállalkozások vezetőire még inkább igaz, hogy “ki kell érdemelniük” a hatalmat, így általában azzal nyerik el mások elismerését, hogy példamutató tetteikkel bizonyítják értékrendjüket. Röviden: jó példát, követendő modellt állítanak.

Az ábra a vezetési stílusokat összegzi a vezetői “erőfeszítés” és annak eredménye kontextusában.

Több mint fél évszázaddal ezelőtt, 1959-ben két szociálpszichológus, John R. P. French és Bertram Raven azt vizsgálták, hogy mi az alapja egyes társadalmi vezetők hatalmának, azaz milyen forrásból táplálkozik a hatalom. Ennek alapján a következő kategóriákat állították fel a tanulmányukban:

„Jog” alapú (Kinevezett) – ez abból a meggyőződésből ered, hogy egy személynek formálisan joga van követeléseket támasztani, és másoktól engedelmességet várni.
Jutalmazó – mi szerint az egyik személy képes kompenzálni a másikat a megfelelésért.
Szakértő – azaz, a befolyás az illető magas szintű készségein és ismeretein alapszik.
Referens – az ún. referens erő a személyközi kapcsolatok erején, a személyes vonzerőn és a tiszteleten alapszik.
Kényszerítő: ez abból a meggyőződésből ered, hogy az ember megbüntethet másokat ha nem tartanak be bizonyos szabályokat.

Egy hatodik elem később került bele a listába, és azon az információk irányítási képességéből ered, amelyekre másoknak szükségük van ahhoz, hogy valamit elérjenek. (Információs)

A fenti kategóriák tehát a társadalmi vezetők - akik többnyire karizmatikus vezetők - esetében relevánsak.

A karizmatikus vezetőnek erős személyisége van, amely vonzza a többieket. Általában válság vagy bizonytalanság idején tűnnek ki. A társadalmi vállalkozók karizmatikus vezetők lehetnek, különösen akkor, ha másokat is arra inspirálnak, hogy változtassanak a társadalmi struktúrán. Ebben az esetben rendelkezniük kell azzal a képességgel, hogy kifejezzék és megosszák víziójukat, és minden lépésüknél megalapozott gyakorlati és etikai ítélőképességgel rendelkezzenek. A karizmatikus vezetőkkel - akik élvezik a reflektorfényt és a nagy platformokon való megjelenést - ellentétben a szolgáló vezetőknek személyes ráhatásuk van. Általában közvetlenül együtt dolgoznak másokkal, így az együttérzés, az intimitás és személyes interakciók a meghatározóak. A szolgáló vezetők azok, akik a közösségük szolgálatára összpontosítanak. Vezetésük mások fejlődésére és jólétére irányul. A szolgáló vezetők jobban részt vesznek azok mindennapi életében, akiket “szolgálnak”. Képesek arra, hogy követőiket oktassák, képezzék, és fejlesszék azok készségeit. Mindkét típusú vezető hatékony lehet a társadalmi vállalkozásokban, de hogy melyik lehet sikeresebb, az a képviselt ügy jellegétől függ.

A fentiek alapján felmerülhet a kérdés: mivel tudnak (és mivel kell) hozzájárulniuk a vezetőknek a szervezetekben ahhoz, amit mások nem tudnak? Azaz mi a szerepük?

Egy vezetőnek sokféle szerepet és gyakran egyszerre kell betöltenie. Különböző vezetői szerepek léteznek tehát, és ezek mindegyike meghatározott funkcióval bír. Az alábbiakban a jó vezető öt általánosan szükséges szerepét mutatjuk be:

A motivátor: A motiváció egyénenként eltérő lehet. Pl. mi motiválja Önt? A pénz, a szabadidő vagy az elismerés? Ezek az ún. motivátorok befolyással bírnak az egyénekre, azaz hogy a cég számára előnyös módon cselekedjenek. Motivátor lehet pl. a kiváló teljesítmény elismerése. A szociális vállalkozásoknál a megfelelő motiváció megteremtése azért is döntő fontosságú, mert kezdetben nagyobb lehet a bizonytalanság. Amennyiben a társadalmi küldetés pl. a kirekesztett/kiszolgáltatott társadalmi csoportok segítése, akkor az ő bevonásuk a motiváció megteremtésén keresztül a leghatékonyabb.
A mentor: A sikerhez elengedhetetlen, hogy a megfelelő irányba tereljük a csapatunkat. A mentor biztosítja a mentorált számára a sikerhez szükséges alapokat. Ez a vezetői feladat fontos tényezője annak, hogy a munkatársak magasabb készségszintekre juthassanak. Az alkalmazottak mentorálása egyben befektetés a helyi közösségbe, annak jövőjébe és egy kis szerencsével az Ön vállalatának jövőjébe is.
A tanuló: Mindig törekedjen arra, hogy ma jobb ember legyen, mint tegnap volt! A tanuló olyan személy, aki folyamatosan fejleszti tudását, készségeit és képességeit, hogy segítse a szervezetet stratégiai céljainak elérésében. Az élethosszig tartó tanulás kulcsfontosságú a fenntarthatóság szempontjából. Inspirációként is szolgálhat az alkalmazottai számára, akik az Ön példamutatását látva talán maguk is fejlődni akarnak.
A látnok: A jó vezető világosan meghatározza, hová tart a csapata, és hogyan fognak oda eljutni. A hatékony vezetők látják, hogy ahol ma vannak, az nem az, ahol holnap kell lenniük. Ebben a szerepkörben a vezetők közös jövőképet alkotnak, és ezt olyan erőteljesen kommunikálják, hogy mások is csatlakoznak hozzájuk ezen az úton. A látnoki vezető olyan személy, aki innovatív, és képes arra, hogy a csapatától származó ötleteket és elképzeléseket konkrét tervekké formálja. Ahhoz, hogy hatékony jövőképalkotó legyen, meg kell tanulnia kívülről nézni a vállalkozását, innovatívnak kell lennie, és ami a legfontosabb, együtt kell dolgoznia, gondolkodnia csapatával.
A stratéga: A stratégiai vezetők fegyelmezett és gondosan megtervezett folyamatok segítségével következetesen eredményeket érnek el másokkal és másokon keresztül. A hatékony vezetők a legfontosabb prioritásokra összpontosítva és az embereket felhatalmazó rendszereket létrehozva a jövőképet eredményekre váltják. Ebben a szerepkörben a vezetők olyan környezetet teremtenek, amelyben az emberek együtt tudnak eredményes dolgozni. A stratéga jól tud delegálni, és megérti, hogy kinek mi az erőssége. Ha stratégiai vezető szeretne lenni, teremtsen meg a platformot arra, hogy csapatával új ötleteket és új koncepciók próbálhassanak ki. Legyen kiszámítható, de álljon készen az átalakulásra, amikor arra szükség van. Fontos, hogy ne álljon ellen a változásoknak, és alkalmazkodjon a vállalkozásának megfelelő technológiákhoz és trendekhez.

Fontos, hogy a vezetésről ne csak, mint pozícióról gondolkodjunk; a vezetés a felelősségről, a döntéshozatalról és olyan áldozatokról is szól, amelyeket a célok elérése érdekében meg kell hozni. A jó vezetőket olyan tulajdonságaikról lehet felismerni, mint például: a megfelelő önismeret, a személyes fejlődés előtérbe helyezése mellett a mások segítésére való törekvés, a stratégiai gondolkodás és az innováció ösztönzése stb.

A hatékony vezetők az érzelmi intelligencia fejlesztésére is összpontosítanak. Azok a vezetők, akik motiváltak e tulajdonságuk finomítására, alkalmazkodóbbak, rugalmasabbak, és jobban elfogadják a másoktól érkező visszajelzéseket. Emellett jó meghallgatási képességgel (aktív hallgatás) bírnak, és nyitottak a változásokra. A delegálás, a munkatársak coachingja és mentorálása is hasonlóan fontos kompetenciák minden vezetői pozícióban. Mindezek mellett a vezetőknek előre is kell nézniük, gondolkodniuk kell azon, hogy merre is tart a szervezetük. A stratégiai üzleti döntések meghozatalakor figyelembe kell venniük mind a belső szervezeti tényezőket, például a termelés ütemezéséhez a munkaerő-szükségletet, mind pedig a külső tényezőket, például a jogszabályi környezetet és a technológiai fejlődést.

A következőkben álljon itt néhány tipp a vezetői munkában való fejlődéshez:

Tűzzön ki célokat, állítson fel fontossági sorrendet, és vállaljon felelősséget a célok elérésében. Vállalja a felelősséget azért is, ha elmaradnak a kitűzött céloktól, vagy ha hibákat keletkeznek útközben.
Húzza meg határokat a munka és a magánélet között. Ne feledje, hogy ön a minta, ha a munkatársak azt látják, hogy Ön éjszakába nyúlóan dolgozik, azt fogják feltételezni, hogy nekik is ugyanezt kell tenniük. (Nem ez lesz éppen a hatékonyság záloga.)
Fogadja el, hogy a dolgok elromolhatnak és el is fognak romlani. A türelem hozzásegíthet az átgondolt reakciókhoz, hogy megelőzze a további bajokat.
Legyen tisztában az erősségeivel, gyengeségeivel és azokkal az esetleges elfogultságaival, amelyek hatással lehetnek a gondolkodására és a döntéshozatalára. Végezzen önértékelést és kérjen visszajelzést a csapatától, ennek mentén tűzzön ki mérhető célokat a fejlődésre.
Vegyen fel különböző készségekkel és háttérrel rendelkező munkatársakat, és adjon teret és eszközöket a csapattagoknak arra, hogy kiépítsék a bizalmat egymás között.
A felhatalmazás, a felelősség átruházása sokszor nehezebb feladat, mintha maga végezné el azokat. Ám csak így láthatja meg, hogy mire képes a csapata. A komplex feladatok sikeres elvégzése fejleszti a csapattagok önbizalmat.
Teremtsen élő kapcsolatokat a szervezetén kívülállókkal is. Aktívan keressen olyan embereket, akik által megerősödhet a csapata, még akkor is, ha az ő szakértelmük nem felel meg tökéletesen a pillanatnyi igényeinek.
A képzés legyen prioritás a szervezeten belül. A fejlődés legyen a szervezeti kultúra fontos része, mely lehetővé teszi a csapattagok számára a boldogulást.
Koncentráljon a jövőre, fogadja el a változások szükségességét, és tartsa fenn a pozitív szemléletet.
Ösztönözze a kreatív gondolkodást és az innovációt csapatában pl. brainstorminggal, prototípusok elkészítésével. Hagyja, hogy a tapasztalataik és eredményeik alapján a különböző részlegek új ötletekkel álljanak elő.
Hozzon megalapozott döntéseket. A vezetőknek gyakran kell kockázatos döntéseket hozniuk, és meg kell tudniuk indokolni, hogy mit miért tesznek. Ha meggondolatlan döntéseket hoz, azt a csapata észre fogja venni. (És valószínűleg követni fogják az Ön példáját, hiszen a vezető a minta.)

Reméljük, hogy a fenti javaslatokat Ön is kipróbálja, és sikerrel valósítja majd meg a leírtakat, mielőtt elindítja a társadalmi vállalkozását.