Lecke

A klasszikus stratégiai megközelítés a küldetés és a jövőkép megfogalmazásából, a termékek és a piac(ok) meghatározásából, valamint a fejlesztésükhöz szükséges stratégiai intézkedésekből áll. A civil szervezetek és a társadalmi projektek esetében érdemes a stratégiai tervezéshez figyelembe venni a folyamatos változás tényét, és az ún. változáselméleti (Theory of Change, ToC) folyamatszemléletét segítségül hívni.

Mi a változáselméleti megközelítés (ToC)?

A változáselmélet (Theory of Change, ToC) a tervezés, a részvétel és az értékelés módszertana, amelyet a vállalatok, a filantrópia, a nonprofit és a kormányzati szektorok használnak a társadalmi változások előmozdítására.

A ToC szerinti tervezési folyamatban világosan leírják a változás lehetséges útjait, az egyes lépéseket és a köztük lévő ok-okozati összefüggéseket. A ToC bemutatja, hogy a kezdeményezők hogyan hiszik vagy gondolják a változás véghezvitelét és a tervezett változás mögött álló feltételezéseket, azaz a változás szükségességének indoklását.

Egy adott változás tehát különböző szinteken is értelmezhető: makro-, ágazati, szervezeti és program/projekt szinten. Sőt, egy adott szervezetnek is lehetnek különböző változási programjai, fontos azonban, hogy a köztük lévő kapcsolódások egyértelműek legyenek. A változás teljes folyamatát érdemes szemléltetni egy folyamatábrában. A ToC folyamatban különböző ok-okozati összefüggésekből indulunk ki és az ezekhez illesztett beavatkozásokkal - tevékenységek vagy projektek - fokozatosan jutunk el az adott társadalmi változás megvalósításához.

A változáselméleti megközelítés sikere elsősorban annak megfelelő megvalósításán múlik. Éppen ezért fontos, hogy az érdekeltek, érintettek minél szélesebb körét bevonják a változási folyamat megtervezésébe. Fontos még, hogy ismerjük az adott környezetet, legyen helyismeretünk, és legyen tapasztalatunk az adott területen. Végül, de nem utolsó sorban nagyon fontos a társadalmi/tudományos szakértelem adott kontextusban való rendelkezésre állása.

Hol kezdjük a változás tervezését?

Először is térképezzük fel azt a környezetet, amelyben a szervezet működik. Legyen szó egy önálló szervezet változási folyamatáról, vagy akár több szervezet együttműködése révén megvalósuló folyamatról, amellyel közösen szeretnének valamilyen hosszú távú célt elérni.

A feladatok meghatározása előtt pontosan határozzuk meg azt, hogy konkrétan mi lesz az elemzésünk tárgya. Ez lehet pl. egy nagyobb társadalmi probléma, amelyen az adott szervezet változtatni szeretne. Az adott téma alapján tudjuk kiválasztani, hogy mely szereplőkkel együtt fogjuk kidolgozni a változási folyamatot. Vagyis a kérdés az: kivel/kikkel fogunk beszélgetni és együttgondolkodni a továbbiakban. A tervezés folyamatának főbb lépései:

1. Lépés: Az álom (vízió) meghatározása

A kiindulópontot mindig az adja, hogy milyen irányú változást szeretnénk látni. Más változáselméleti folyamatokhoz képest a ToC abban különbözik, hogy nem problémaorientált, azaz nem a problémát elemzi, boncolgatja (lásd pl. Problémafa alapú megközelítés), hanem egy hosszú távú célt, egy elérendő társadalmi hatást, azaz víziót fogalmaz meg és a tervezést onnan vezeti (fejti vissza) a jelenbe.

Tehát mindig a közös társadalmi álomkép (azaz a vízió) megfogalmazásával kezdjük, ami egy olyan pontosan meghatározott kép kell legyen, ahová el szeretnénk jutni néhány éven belül. A felvázolt “kép” legyen inspiráló, olyan cél, amelynek eléréséhez az Ön szervezete érdemben hozzá szeretne járulni, és legyen hosszabb távú perspektívát felölelő (5-10 év).

Egy jó vízió:

• Hihető: egy reális új valóságot mutat meg.
• Átfogó: mutasson képet a változásban érintett emberekről és intézményekről, és ne feltétlenül csak az Ön szervezetének hatóköréről.
• A célcsoportra összpontosító: egyértelmű, hogy ki profitál a változásból, kiért/kikért történik mindez.

Tehát ügyeljen arra, hogy a víziót nagyon világosan fogalmazza meg; pontos magyarázatokkal és annak leírásával, hogy konkrétan mi lesz a változás az adott célcsoport számára.

2. Lépés: A feltételek meghatározása

Tegye világossá, hogyan és miért történnek a változások, és hogyan járulnak a vízió megvalósításához. Írja le az összes olyan szükséges feltételt. Érdemes lehet megvizsgálni a változás társadalmi, politikai, gazdasági, illetve ökológiai tényezőit is. Emellett a következőkre is fontos kitérni: közvetlen szereplők, “kölcsönös” hatalmi viszonyok, a nemek közötti egyenlőség elvei, a változásban rejlő lehetőségek és a változás mögött álló hajtóerők.

A feltételek lényegi elemeinek megalkotása többféleképpen történhet:

• A változási területek lépésről lépésre, strukturált módon való kifejtése; az álomtól visszafelé haladva a valósághoz. (vízióból a jelenbe),
• Nyitott ötletelések, melyek eredményeit később strukturálják,
• Különböző témák fókuszba helyezése (pl. fizikai tényezők, normák és értékek, képességek) a vízióval összefüggésben,
• Az érintettek elemzése: pozitívan állnak-e a változáshoz vagy sem? Milyen a befolyásuk, és ez hogyan határozhatja meg az ügy kimenetelét?

A társadalmi vállalkozások változási folyamatainak tervezésekor fontos, hogy ne az egyes kezdeményezéseket vagy a meglévő szervezetet tekintse kiindulópontnak. Fókuszáljon a nagyobb képre, nézze meg, hogy mi mindenre van szükség az adott társadalomban ahhoz, hogy az álomból valóság lehessen.

3. Lépés: A kapcsolódások, összefüggések meghatározása

Az egyes feltételek meghatározását követően ok-okozati kapcsolatokat hozhat létre, és további feltételeket adhat hozzá. A feltételeket érdemes logikai sorrendbe helyezni. Ehhez használja a "ha ez…., akkor az….." érvelést. Tehát egyik feltétel elvezet a másikhoz, és végül a vízióhoz. Az is lehet, hogy nem minden feltétel kapcsolható össze. Egyes feltételek egymástól függetlenül is bekövetkezhetnek, mások erősen összekapcsolódnak, vagy egymás után következnek, vagy akár egy időben zajlanak.

Ügyelni kell arra is, hogy a különböző feltételek hogyan hatnak egymásra. A kapcsolódások lehetnek egyszerűbbek (ok-okozati) vagy többszöröződőek (egymást erősítőek). A részletek meghatározása és elemzése azért fontos, mert ezen keresztül láttahatja az egyének, vagy a csoportok, vagy egy adott szervezet számára a rövid távon, vagy a középtávon elérendő eredményeket. Legyen szó akár a viselkedéssel, vagy a hozzáállással (attitűd) vagy a tapasztalatokkal, a tudással kapcsolatos változásról.

A fenti lépések eredménye lesz majd a hosszú távú cél meghatározása és ennek eléréséhez a szükséges változtatási utak leírása.

4. Lépés: Az előfeltevések, a feltételezések vizsgálata

Amikor a szükséges részletek és az összefüggések már ismertek, érdemes körbejárni az előfeltevéseket, (vagy az aggályokat is.) Nevesítsük és és teszteljük ezeket. Egy-egy előfeltevés (feltételezés, aggály) esetén tegyük világossá, hogy mit – miért tervezünk így, vagy úgy. Mutassuk és magyarázzuk meg azt is, hogy milyen előfeltevés mentén gondolkodtuk a változás eléréséhez. Az előfeltevések megfogalmazása döntő fontosságú a ToC kidolgozásában, mivel ezzel tudjuk meghatározni a változtatás lépéseinek MIÉRT-jeit és HOGYAN-jait. Ezek olyan hipotézisek, amelyeket a gyakorlatban kipróbálhatnak (modellezhetnek), végigbeszélhetnek és ennek mentén alátámaszthatják a megvalósítani kívánt változás logikáját.

Minden előfeltevéssel kapcsolatos magyarázathoz célszerű megkeresni a tényszerű bizonyítékokat. Pl. Hivatkozzon azokra a forrásokra, amelyek alapján felmerültek az adott feltételezések. A források lehetnek belső és külső források, például saját kutatások vagy tapasztalatok, illetve rendelkezésre álló tudományos kutatások. Ha szükséges, még további kutatásokat is érdemes végezni. Az indoklás fontos lehet, hiszen a feltételek változása a "mit"-re fókuszál, “mit kell másképp csinálni a jövőben? “ a "miért" kérdésre a válaszok pedig az okokat hozzák felszínre.

A feltételezések, aggályok megtalálásának egyik módszere lehet az, hogy olyan kérdéseket tesz fel magának, vagy csapatának, mint pl. “Miért vezet ennek a tényezőnek a megléte/megvalósulása, vagy hiánya egy másik tényezőhöz?”, vagy “Mi kell a változás megvalósulásához?” De segítséget jelenthet az is, ha ToC (eddigi) folyamatát és eredményét elmagyarázza viszonylag kívülállóknak. (Sokszor a magyarázatok közben derül ki magunk számára is, hogy mi nem egyértelmű...)

Tehát:

• A feltételezés az A változás közötti ok-okozati összefüggés mélyebb magyarázata, amely a B változáshoz vezet, de nem része magának a változás útjának.
• A feltételezések az adott szereplőknek a saját magukkal kapcsolatos változásra való hajlandóságuk mértékére, illetve a környezetükkel kapcsolatos változásra való hajlandóságára vonatkoznak.
• A feltételezések magának a kontextusnak a várható változásaira vonatkoznak.
• A feltételezések nem negatívan vannak megfogalmazva (nem jelentenek kockázatot), és mindig hivatkoznak a változás mögött álló kutatásra.

5. Lépés: Pozicionálás

Fontos annak meghatározása, hogy kik is vagyunk mi, és mi a befolyásunk az adott folyamatra? Az eddigiekben egy átfogó elméletet ismerhettünk meg a változásról. A következő lépések azt segítenek eldönteni, hogy milyen szerepünk van az adott szervezet szereplőjeként a változás megvalósításában. (Például egy önkormányzatnak vagy egy jóléti szervezetnek más a befolyása, mint egy lobbiszervezetnek vagy egy szakszervezetnek.)

Egy több szervezetet érintő változási folyamatban fontos annak meghatározása, hogy a ToC melyik részéért felelős Ön. Mit tud irányítani (kontrollálni), mit befolyásol, és mi tartozik a fókuszába vagy a fókuszterületére.

Határozza meg az alábbiakat:

• Tágabban értelmezett hatások: ezek azok a változások, amelyekhez az Ön szervezetének így vagy úgy hozzá kell járulnia, mert ez megfelel a küldetésének vagy társadalmi elképzeléseinek, de Ön nem tud közvetlenül hatni azokra.
• A befolyási szféra: ezek azok a feltételek, amelyeket a szervezet tapasztalata, kapacitása és hálózata alapján befolyásolni tud.
• Az ellenőrzési szféra: ezek azok a feltételek, amelyeket az Ön szervezete - akár partnerségben - nagyrészt el tud érni.

6. Lépés: Stratégiai prioritások

A megvalósítási terv elkészítéséhez először ki kell választani a stratégiai prioritásokat. A megváltoztatandó helyzetnek nem feltétlenül kell közvetlenül az Ön szervezetének befolyási körébe tartoznia. Így meg kell hoznia azokat a döntéseket kell, hogy hol fog beavatkozni, és hol nem. A döntések kritériumai lehetnek: a szervezetének küldetése, az érdekeltek hajlandósága a változásra (megvalósíthatóság), a stratégia, a célcsoport prioritásai, a rendelkezésre álló időtartam és/vagy pénzügyi erőforrások (vagy amit mozgósítani tud).

Azzal kezdje, hogy elgondolkodik azon, hogy az Ön szervezete milyen hatással van a ToC-ban szereplő változtatási területekre, mi az Önök egyedisége. Ez lehet az alapja az Ön szervezetének a ToC-ban meghatározott stratégiai prioritásainak. A célokat kapcsolja össze a prioritásokkal, és ezeket fűzze kisebb projektekké, azaz elérendő eredmények láncolatává.

Ez segít a változásmutatók megállapításában is, így meghatározhatja a nyomon követési, értékelési és tanulási pályát.

Itt kerül sor annak mérlegelésére is, hogy az Ön szervezete mekkora mértékben járulhat hozzá a változáshoz.

7. Lépés: Eredmények és hatások

Először is el kell döntenie, hogyan szeretné mérni a változást. Kidolgozhat mutatókat az előrehaladás mérésére, és annak nyomon követésére, hogy a tervezett változás milyen mértékben valósult meg. Érdemes azonban figyelembe venni, hogy csak részben mérhető mennyiségi mutatókkal, hogy az Önök feladata hogyan járul hozzá az összkép megvalósításához. Az eredmény és a hatás mérésére a kvalitatív adatgyűjtés két leggyakrabban használt módszerei: (a Rick Davies által kifejlesztett) Most Significant Change (MSC) és (a Ricardo Wilson-Grau által kifejlesztett) Outcome Harvesting.

A ToC keretrendszerben alkalmazott mutatók tehát eltérnek azoktól a mutatóktól, amelyeket egy adott projekt vagy program kidolgozásakor használunk. A ToC-ben a változásra összpontosító mutatók a fontosak. Végül is azt akarja tudni, hogy a változás megtörtént-e és hogyan. Ezért minden egyes tevékenységhez olyan mutatókat kell megfogalmazni, amelyek egyrészt megmutatják, hogyan alakul az adott tevékenység, és mi a hatása a változás az eredményességére. Tehát nemcsak azt akarjuk tudni, hogy az adott beavatkozás megtörtént-e, hanem azt is, hogy a beavatkozásának milyen hatása volt a változásra.

Az MSC a részvételen alapuló nyomon követés és értékelés egyik formája. Segít az adatok összegyűjtésében a ToC minden szintjén (output, eredmény és hatás). A lényege az, hogy az adott helyszínen, ahol a hatások kézzelfoghatóak, gyűjtik össze a jelentős eseményeket.

Az eredménygyűjtés a monitoring egy másik formája, amelyet a változások azonosítására, leírására, ellenőrzésére és elemzésére használnak. Arra fejlesztették ki, hogy bizonyítékokat gyűjtsön a változásról, és visszamenőlegesen felhasználja azt annak megértésére, hogy egy szervezet vagy program hogyan járult hozzá a változáshoz.

Fontos tehát a folyamatos nyomonkövetés (ellenőrzés és értékelés), melyet érdemes strukturált módon megtervezni. Átgondolandók:

• ki vegyen részt a monitoring és értékelési folyamatban?
• ki határozza meg, hogy milyen adatokat gyűjtsenek és ki gyűjti azokat?
• hogyan jelentik az eredményeket, és kivel osztják meg azokat?
• mi történik az eredményekkel?