Lesstof

De klassieke benadering bestaat uit het formuleren van een missie en visie, het definiëren van de producten en markt(en) en strategische acties om deze te ontwikkelen. Maar voor maatschappelijke organisaties en projecten, die immers gericht zijn op maatschappelijke impact en waarde, werkt dat minder goed. In zo'n geval is het goed te overwegen je strategie te ontwikkelen in de vorm van een Theory of Change (ToC).

Wat is Theorie van Verandering?

In een ToC beschrijf je op heldere wijze de veranderingspaden, inclusief stappen en de causale verbanden daartussen en aannames die nodig zijn om de gewenste maatschappelijke effecten te realiseren. Een ToC legt uit hoe initiatiefnemers denken dat de verandering zal plaatsvinden. Het schetst de aannames, ook wel de grondgedachte genoemd, achter de beoogde verandering. Een ToC beschrijft de theorie (niet wetenschappelijk) van hoe men denkt dat verandering plaatsvindt.

Je maakt een visuele weergave van het proces volgens welke je verwacht dat veranderingen zullen plaatsvinden. Dit proces bestaat uit verschillende causale verbanden: door bepaalde interventies te doen – bijvoorbeeld door het uitvoeren van activiteiten of projecten – kom je gaandeweg tot maatschappelijke veranderingen.

Het maken van een ToC kan op verschillende niveaus: macro-, sector-, organisatie- en programma-/projectniveau. Een organisatie kan verschillende ToC's hebben, bijvoorbeeld vijf programma-ToC's en een bedrijfs-ToC. Het is belangrijk dat de onderlinge verwevenheid tussen de ToC's duidelijk is.

Het succes van de ToC-aanpak hangt in de eerste plaats af van het juiste gebruik ervan. Verder is het van belang om een brede groep stakeholders te betrekken bij het opstellen van een ToC. Daarnaast is (lokale) kennis van de context en ervaring in het werkveld, ook uit het verleden, essentieel. Tot slot is sociaalwetenschappelijke expertise in de context van belang.

Waar te beginnen?

Voordat je aan de slag kunt, begin je met het inzichtelijk maken van de context waarin de organisatie opereert. Dit kan een enkele organisatie zijn, maar het kan ook een samenwerkingsverband zijn van organisaties die samen een meerjarig programma willen aangaan.

Bij de voorbereiding van het ToC-proces is het belangrijk om het onderwerp af te bakenen. Wat is het onderwerp van analyse? Dit kan het grotere maatschappelijke probleem zijn dat de organisatie probeert te veranderen. Vervolgens kies je, op basis van het onderwerp, met welke actoren je de ToC gaat ontwikkelen. De vraag is: met wie ga je praten?

Stap 1: De droom

Welke verandering wil je zien? Dit is het uitgangspunt. Het grote verschil met andere methoden is dat een ToC niet probleemgericht is maar uitgaat van een langetermijn doelstelling (impact) of droom en van daaruit terug redeneert naar het heden. Je begint dus met het formuleren van de gemeenschappelijke sociale droom.

Een droom is een scherp beeld van de verandering in een paar jaar, een inspirerend beeld, het langere termijnperspectief (5-10 jaar). Een verandering waar jouw organisatie op een zinvolle manier aan wil bijdragen.

Een goede droom is:

• Geloofwaardig: een realistische nieuwe realiteit
• Allesomvattend: laat een beeld zien van mensen en instellingen die bij de verandering betrokken zijn en niet per se alleen het bereik van je organisatie
• Gericht op de doelgroep: het is duidelijk wie baat heeft bij de verandering.

Zorg ervoor dat het formuleren van de droom een duidelijk beeld geeft. Je legt de droom uit inclusief de betekenis ervan en de verandering voor de doelgroep.

Stap 2: De voorwaarden

Maak nu duidelijk hoe en waarom veranderingen plaatsvinden en hoe ze bijdragen aan de realisatie van de droom. Je beschrijft alle noodzakelijke voorwaarden, zoals veranderingen, voorwaarden en situaties, welke leiden tot de verwezenlijking van de droom. Je kijkt naar de sociale, politieke, economische, ecologische factoren van sociale verandering. Maar ook: de actoren, de onderlinge machtsverhoudingen, gendergelijkheidsprincipes, kansen voor verandering en drijvende krachten achter de verandering.

Je kunt op verschillende manieren invulling geven aan de voorwaarden:

• De verandergebieden stap voor stap op een gestructureerde manier afpellen; van de droom terug naar de rede
• Via een open brainstorm, waarin je later structureert
• Zoek aan de hand van verschillende thema's (fysieke middelen, normen en waarden, capaciteiten) de relaties met de droom
• Door de betrokkenheid van actoren bij het thema te analyseren: zijn ze positief over de verandering of niet? Hebben ze veel invloed en hoe kan dat de zaak bepalen?

Het is belangrijk dat je jouw initiatief of organisatie niet als uitgangspunt neemt. Kijk naar wat er over de hele linie nodig is om de droom werkelijkheid te laten worden.

Stap 3: De verbindingen

Na het benoemen van de voorwaarden leg je causale verbanden en voeg je zo nodig voorwaarden toe. Je zet de voorwaarden in een logische volgorde. Gebruik hiervoor een 'zoals dit, dan dat'-redenering. De ene toestand leidt tot de andere en uiteindelijk tot de droom. Wellicht zijn niet alle voorwaarden aan elkaar te koppelen. Sommige voorwaarden kunnen onafhankelijk van elkaar voorkomen, anderen zijn sterk met elkaar verbonden, volgen elkaar op of vinden tegelijkertijd plaats.

Zo ontstaat een beeld van resultaten op korte of middellange termijn voor individuen, organisaties of gemeenschappen. Het gaat bijvoorbeeld om verandering in gedrag, beleving of houding. Denk ook na over hoe de omstandigheden elkaar beïnvloeden. Zijn de relaties eenvoudig (oorzaak-gevolg) of meervoudig (elkaar versterken)?

Het resultaat van deze stap is een beschrijving van het langetermijn doel (impact) en de veranderingspaden die bijdragen aan het bereiken ervan.

Stap 4: De veronderstellingen

Als de voorwaarden en onderlinge verbanden bekend zijn, onderzoek je welke aannames je hebt gemaakt. Benoem en test ze. Je maakt in een aanname expliciet waarom je denkt dat het zo is. Je laat zien en legt uit waar je van uit bent gegaan om de verandering te realiseren. Het formuleren van aannames is cruciaal bij het ontwikkelen van de ToC; hierdoor ontstaat de theorie. Je beschrijft het waarom achter de veranderstappen. Welke aannames liggen ten grondslag aan de 'als dit, dan dat'-redenering. Dit zijn werkhypothesen die je in de praktijk uitprobeert. Ze ondersteunen de logica van de verandering die je wilt bewerkstelligen.

Daarnaast zoek je voor elke aanname onderbouwing. Je verwijst naar een of meer bronnen op basis waarvan je je aanname hebt opgesteld. Deze bronnen kunnen zowel intern als extern zijn, bijvoorbeeld eigen onderzoek of ervaring of beschikbaar wetenschappelijk onderzoek. Indien nodig plan je zelf verder onderzoek. Met deze onderbouwing toon je de aanname aan. De voorwaarden beschrijven het 'wat' van de verandering, de aannames het 'waarom'.

Je komt tot aannames door vragen te stellen: waarom leidt het één tot het ander? Wat is er nodig om te veranderen? Het kan ook helpen om het proces en de uitkomst van de ToC (tot nu toe) uit te leggen aan buitenstaanders.

Denk aan de volgende aspecten:

• Een aanname is een diepere verklaring van de causaliteit tussen verandering A die leidt tot verandering B. Het maakt geen deel uit van het verander pad zelf
• Aannames gaan over de mate van veranderingsbereidheid (of de mogelijkheid tot verandering) van een actor zelf en de veranderingsbereidheid van een actor in relatie tot zijn/haar omgeving
• Aannames gaan over de verwachte veranderingen in de context zelf
• Aannames zijn niet negatief geformuleerd (het zijn geen risico's), en verwijzen altijd naar onderzoek naar de werking van verandering.

Stap 5: Positionering

Wie zijn wij en wat is onze invloed? Tot nu toe hebben we een algemene theorie voor verandering ontwikkeld. De volgende stappen helpen ons te beslissen welke rol we spelen bij het bijdragen aan de verandering. Het mandaat van de organisatie bepaalt de invloed die je kunt uitoefenen op de beoogde verandering. Zo heeft een gemeentelijke overheid of welzijnsorganisatie een andere invloed dan een lobbyorganisatie of een vakbond.

Je kunt vervolgens zelf bepalen welk onderdeel van de ToC jij gaat verzorgen. Wat heb je zelf in de hand (controle), waar heb je invloed op en wat valt binnen je focus of focusgebied?

Geef in de inhoudsopgave aan:

• Het aandachtsgebied: dit zijn de veranderingen waar je organisatie op de één of andere manier aan denkt te moeten bijdragen omdat dit past bij je missie of maatschappelijke visie. Je hebt geen directe invloed op de verandering
• De invloedssfeer: dit zijn voorwaarden waarop je vanuit de ervaring, capaciteit en het netwerk van jouw organisatie invloed kunt uitoefenen
• De regiesfeer: dit zijn voorwaarden die jouw organisatie, al dan niet in een samenwerkingsverband, grotendeels kan realiseren.

Stap 6: Strategische prioriteiten

Om tot een implementatieplan te komen, kies je eerst strategische prioriteiten. Het tot nu toe beschreven beeld van de te veranderen situatie hoeft niet per se binnen de invloedssfeer van jouw organisatie te liggen. Je zult keuzes moeten maken waar je wel en waar je niet ingrijpt. Deze keuzes maak je op basis van criteria zoals de historie en het mandaat van jouw organisatie, de veranderbereidheid van stakeholders (haalbaarheid), strategische keuzes, prioriteiten van de doelgroep, beschikbare looptijd en/of financiële middelen (of wat je denkt te kunnen mobiliseren).

Door na te denken over de invloed van jouw organisatie op de verandergebieden in de ToC, maak je deze specifiek voor jouw organisatie. Deze 'specifieke' ToC vormt de basis voor de strategische prioriteiten die je als organisatie stelt. Je koppelt doelen aan deze prioriteiten en werkt ze uit in resultaatketens van projecten of programma's. De uitwerking kan worden gedaan met behulp van een logisch kader.

Het stellen van strategische prioriteiten helpt verder ook om veranderingsindicatoren vast te stellen zodat je het traject Monitoring, Evaluatie en Leren kunt bepalen.

Hier vindt ook de afweging plaats hoe groot de bijdrage van jouw organisatie aan de verandering kan zijn.

Stap 7: Resultaten en effecten

Eerst bepaal je hoe je de verandering wilt meten. Je ontwikkelt indicatoren om de voortgang te meten en te kunnen beoordelen in hoeverre de beoogde verandering wordt gerealiseerd. Onderzoeken of jouw ToC inderdaad recht doet aan de complexe realiteit waarbinnen je interventies plaatsvinden, kan slechts ten dele met kwantitatieve indicatoren. Je baseert het resultaat en de effectmeting op meer kwalitatieve manieren van dataverzameling. De twee meest gebruikte M&E (Monitor en evaluatie) -methoden voor kwalitatieve gegevensverzameling zijn Most Significant Change (MSC), ontwikkeld door Rick Davies en Outcome Harvesting, ontwikkeld door Ricardo Wilson-Grau.

De indicatoren die je ontwikkelt in het kader van de ToC zijn anders dan de indicatoren die je gebruikt bij het opstellen van een project of programma. In een ToC ontwikkel je indicatoren gericht op de verandering. Je wilt immers weten of en hoe de verandering heeft plaatsgevonden. Per voorwaarde formuleer je indicatoren, die laten zien hoe de voorwaarde zich ontwikkelt en welke effecten optreden die bijdragen aan de impact. Je wilt niet alleen weten of de interventie is uitgevoerd maar je wilt ook weten wat het effect van je interventie is ten opzichte van de verandering.

MSC is een vorm van participatieve monitoring en evaluatie. Het helpt bij het verzamelen van gegevens op alle niveaus (output, uitkomst en impact) in een ToC. De essentie is om een verzameling betekenisvolle verhalen op een gestructureerde manier bij elkaar te brengen. Deze verhalen worden verzameld in het veld, waar de effecten voelbaar zijn.

Outcome harvesting is een andere vorm van M&E (Monitor en evaluatie) en wordt gebruikt om veranderingen te identificeren, beschrijven, verifiëren en analyseren. Het is ontwikkeld om bewijs voor verandering te verzamelen en dit met terugwerkende kracht te gebruiken om te begrijpen hoe een organisatie of programma heeft bijgedragen aan de verandering.

Alleen als je de monitoring en evaluatie gestructureerd inricht, kun je de ToC succesvol aanpassen. Je moet daarvoor nadenken over:

• Wie maakt deel uit van het monitoring- en evaluatieproces?
• Wie bepaalt welke gegevens worden verzameld en wie verzamelt deze?
• Hoe worden de resultaten gerapporteerd en met wie worden ze gedeeld?
• Wat wordt er met de resultaten gedaan?