Lección

Un enfoque estratégico clásico consiste en formular una misión y una visión, definir los productos a desarrollar y el mercado o mercados y las acciones estratégicas necesarias. Pero esto es mucho menos satisfactorio para las organizaciones y proyectos de la sociedad civil, que al fin y al cabo se centran en el impacto y el valor social. En tal caso, es útil considerar el desarrollo de tu estrategia en forma de una Teoría del Cambio (TdC).

¿Qué es la Teoría del Cambio?

En la TdC se describen de forma clara los posibles caminos del cambio, incluyendo los pasos y las conexiones causales entre ellos y los supuestos que son necesarios para realizar los efectos sociales deseados. Una TdC explica cómo sus iniciadores creen o piensan que se producirá el cambio. Describe las suposiciones, también llamadas la razón de ser, que subyacen al cambio previsto. Asimismo, describe la teoría (no científica) de cómo se cree que se produce el cambio.

En general, es una representación visual del proceso de cómo se espera que se produzcan los cambios. Este proceso consta de varias relaciones causales: al realizar determinadas intervenciones (por ejemplo, llevando a cabo actividades o proyectos) se llega gradualmente a los cambios sociales.

La creación de una TdC puede hacerse a diferentes niveles: macro, sectorial, dentro de la propia organización o para un programa/proyecto determinado. Una organización puede tener diferentes TdCs, por ejemplo, podría contar con cinco TdCs de programa y una TdC corporativa. Sin embargo, es importante que la interconexión entre las TdC sea clara.

El éxito del enfoque de la TdC depende principalmente de su uso adecuado. Además, es importante involucrar a un amplio grupo de interesados en la redacción de una TdC para evaluar distintas perspectivas y posibilidades. Por otro lado, es esencial el conocimiento (local) del contexto y la experiencia en el campo de trabajo, también del pasado. Por último, es importante la experiencia socio-científica en el contexto.

¿Por dónde empezar?

Antes de empezar, hay que conocer el contexto en el que opera la organización. Puede tratarse de una sola organización, pero también de una colaboración de organizaciones que desean emprender juntas un programa a largo plazo.

En la preparación del proceso de TdC, es importante definir el tema. ¿Cuál es el tema de análisis? Puede ser el problema social principal que la organización pretende cambiar. A continuación, en función del tema, se elige con qué otros actores se va a desarrollar la TdC. La cuestión es: ¿con quién vas a hablar?

Paso 1: El sueño

¿Qué cambio quieres lograr? Este es el punto de partida. La gran diferencia con otros métodos es que la TdC no está orientada a los problemas, sino que parte de un objetivo (impacto) o sueño a largo plazo y, a partir de ahí, razona hacia el presente. Así, se empieza por formular el sueño social común.

Un sueño es una imagen nítida del cambio dentro de unos años, una imagen inspiradora, la perspectiva a más largo plazo (5-10 años). Un cambio al que tu organización quiere contribuir de forma significativa.

Un buen sueño es:

• Creíble, representando una nueva realidad realista.
• Enfoque amplio, ya que muestra una imagen de las personas e instituciones que participan en el cambio y no necesariamente sólo el alcance de tu organización.
• Centrado en el grupo objetivo, puesto que debe estar claro a quién beneficia el cambio.

Asegúrate de que la formulación del sueño proporciona una imagen clara, proporcionando las explicaciones necesarias sobre lo que significa. Puedes pensar en utilizar verbos y describir lo que está cambiando para el grupo objetivo.

Paso 2: Las condiciones

Ahora aclara cómo y por qué se producen los cambios y cómo contribuyen a la realización del sueño último. Describe todas las condiciones necesarias que podrían hacer posible el sueño. Fíjate en los factores sociales, políticos, económicos y ecológicos del cambio social, pero también deberás prestar atención a: los actores y las relaciones de poder mutuas, los principios de igualdad de género, las oportunidades de cambio y las fuerzas impulsoras del cambio.

Se puede dar contenido a las condiciones de diferentes maneras:

• Despegando las áreas de cambio paso a paso de forma estructurada; desde el sueño hasta la razón.
• A través de un brainstorming abierto, a partir del cual se estructurarán a continuación las ideas recopiladas.
• A partir de varios temas (medios físicos, normas y valores, habilidades), busca las relaciones con el cambio objetivo a alcanzar.
• Analizando la implicación de los actores en el tema: ¿son positivos para el cambio o no? ¿Tienen mucha influencia y cómo puede eso determinar el caso?

Es importante que no tomes tu iniciativa u organización como punto de partida. Mira lo que necesita en general, la sociedad, para hacer realidad el sueño.

Paso 3: Las conexiones

Después de nombrar las condiciones, se establecen conexiones causales y se añaden condiciones si es necesario. Coloca las condiciones en un orden lógico. Para ello, utiliza un razonamiento del tipo "como esto, entonces esto". Una condición lleva a otra y, finalmente, al sueño. Quizá no todas las condiciones puedan relacionarse entre sí. Algunas condiciones pueden darse de forma independiente, otras están fuertemente conectadas, de forma secuencial o tienen lugar al mismo tiempo.

Se trata de resultados a corto plazo o de resultados a medio-largo plazo para individuos, organizaciones o comunidades. Por ejemplo, se trata de un cambio de comportamiento, experiencia o actitud. También hay que pensar en cómo las condiciones se afectan mutuamente. ¿Las relaciones son simples (causa-efecto) o múltiples (se refuerzan mutuamente)?

El resultado de este paso es una descripción del objetivo a largo plazo (impacto) y las vías de cambio que contribuyen a alcanzarlo.

Paso 4: Las hipótesis

Una vez conocidas las condiciones necesarias y las interrelaciones existentes entre ellas, investiga qué suposiciones has hecho. Nómbralas y ponlas a prueba. Posteriormente, explica en un supuesto por qué crees que es así. Muestra y explica lo que has asumido para lograr el cambio. La formulación de supuestos es crucial para desarrollar la TdC; esto crea la teoría. Describe el porqué de los pasos del cambio. Qué suposiciones subyacen al razonamiento "si esto, entonces aquello". Se trata de hipótesis de trabajo que se prueban en la práctica. y apoyan la lógica del cambio que se quiere llevar a cabo.

Además, deberás buscar la justificación de cada suposición, remitiéndote a una o varias fuentes en las que se basa la suposición. Estas fuentes pueden ser tanto internas como externas, por ejemplo, la propia investigación o experiencia o la investigación científica disponible. Si es necesario, planifica tu mismo/a una investigación más profunda. Con la fundamentación, demuestras la suposición. Las condiciones describen el "qué" del cambio, las suposiciones el "por qué".

Se llega a las suposiciones haciéndose preguntas: ¿por qué una lleva a la otra? ¿Qué hace falta para cambiar? También puede ayudar a explicar el proceso y el resultado de la TdC (hasta ahora) a personas relativamente ajenas.

Considera los siguientes aspectos:

• Una hipótesis es una explicación más profunda de la causalidad entre el cambio A que lleva al cambio B, no es parte del camino del cambio en sí mismo.
• Las hipótesis se refieren al grado de voluntad de cambio (o a la posibilidad de cambio) de un actor en sí mismo y a la voluntad de cambio de un actor en relación con su entorno.
• Las hipótesis se refieren a los cambios previstos en el propio contexto.
• Las hipótesis no se formulan de forma negativa (no son riesgos), y siempre se refieren a la investigación sobre el funcionamiento del cambio.

Paso 5: Posicionamiento

¿Quiénes somos y cuál es nuestra influencia? Hasta ahora, hemos construido una teoría general para el cambio. Los siguientes pasos nos ayudan a decidir el papel que tenemos para contribuir al cambio. El mandato de la organización determina la influencia que puede tener en el cambio previsto. Por ejemplo, un gobierno municipal o una organización asistencial tienen una influencia diferente a la de un lobby o un sindicato.

A continuación, puedes determinar de qué parte de la TdC te vas a ocupar. ¿Qué puedes controlar, en qué influyes y qué entra en tu área de enfoque?

Indica en el TdC:

• El ámbito de preocupación: son los cambios a los que tu organización cree que debe contribuir de una manera u otra, porque se ajusta a su misión o visión social, pero no tiene influencia directa en el cambio.
• El ámbito de influencia: son las condiciones en las que puedes influir dada la experiencia, la capacidad y la red de tu organización.
• El ámbito de control: son condiciones que tu organización, ya sea independientemente o en colaboración con otros, puede alcanzar en gran medida.

Paso 6: Prioridades estratégicas

Para llegar a un plan de aplicación primero hay que elegir las prioridades estratégicas. La imagen de la situación que hay que cambiar, que se ha descrito hasta ahora, no tiene por qué estar dentro de la esfera de influencia de tu organización. Tendrás que elegir dónde vas a intervenir y dónde no. Estas elecciones se basan en criterios como la historia y el mandato de tu organización, la voluntad de cambio de las partes interesadas (viabilidad), las elecciones estratégicas, las prioridades del grupo objetivo, la duración disponible y/o los recursos financieros (o lo que creas que puedes movilizar).

Al pensar en la influencia de tu organización en las áreas de cambio en la TdC, la haces específica para tu organización. Esta TdC "específica" constituye la base de las prioridades estratégicas que tu estableces como organización. Conectas los objetivos a estas prioridades y los elaboras en cadenas de resultados de proyectos o programas. La elaboración puede hacerse con la ayuda de un Marco Lógico.

Esto también ayuda a establecer indicadores de cambio para poder determinar la trayectoria de seguimiento, evaluación y aprendizaje.

Aquí es también donde se considera la magnitud de la contribución de tu organización al cambio.

Paso 7: Efectos y resultados

En primer lugar, se decide cómo se quiere medir el cambio. Se desarrollan indicadores para medir el progreso y poder evaluar hasta qué punto se está realizando el cambio previsto. Investigar si tu TdC hace realmente justicia a la compleja realidad en la que se desarrollan tus intervenciones sólo puede hacerse en parte con indicadores cuantitativos. Basarás la medición de los resultados y los efectos obtenidos en formas más cualitativas de recogida de datos. Los dos métodos de S&E más utilizados para la recogida de datos cualitativos son el Most Significant Change (MSC), desarrollado por Rick Davies y la Recolección de Resultados (Outcome Harvesting) desarrollado por Ricardo Wilson-Grau.

Los indicadores que se desarrollan en el marco de la TdC son diferentes de los indicadores que se utilizan al elaborar un proyecto o programa. En una TdC se desarrollan indicadores centrados en el cambio. Al fin y al cabo, lo que quieres saber es si el cambio se ha producido y cómo. Para cada condición necesaria establecida en el paso 2 se formulan indicadores que muestran cómo se desarrolla la condición y qué efectos se producen que contribuyen al impacto. No sólo querrás saber si la intervención se ha llevado a cabo, sino también cuál es el efecto de tu intervención en comparación con el cambio.

El MSC es una forma de seguimiento y evaluación participativa. Ayuda a recopilar datos a todos los niveles (producto, resultado e impacto) en una TdC. La esencia es reunir una colección de historias significativas de forma estructurada. Estas historias se recogen sobre el terreno, donde los efectos son palpables.

La recolección de resultados es otra forma de M&E y se utiliza para identificar, describir, verificar y analizar los cambios. Se desarrolló para reunir pruebas del cambio y utilizarlas de forma retroactiva para comprender cómo una organización o un programa ha contribuido al mismo.

Sólo si diseñas el seguimiento y la evaluación de forma estructurada, podrás ajustar con éxito la TdC. Por lo tanto, tendrás que pensar en:

• ¿quién forma parte del proceso de seguimiento y evaluación?
• ¿quién determina qué datos se recogen y quién los recoge?
• ¿cómo se comunican los resultados y con quién se comparten?
• ¿qué se hace con los resultados?