MODULE 2
UNIT 1
Voordelen van het Business Model Canvas ten opzichte van andere businessmodellen zijn dat het snel kan worden opgesteld, inhoudelijk kan worden uitgebreid, flexibel kan worden vormgegeven en vooral dat het effectief kan worden toegepast op sociale ondernemingen.
Er zijn veel websites en video's om je te helpen het model te leren kennen en gebruiken, en het canvas kan gratis worden gedownload: Hier vindt je de gratis download
Een goed voorbeeld is Homoki Varázskert Szociális szövetkezet (Sand Magic Garden Social Cooperative) dat afhankelijk is van het model. De hoofdactiviteit van de coöperatie is de teelt van specerijen en kruiden evenals de productie van ambachtelijke producten. In het atelier van de coöperatie worden speciale theesoorten, kruidenmengsels, gels en graanrepen met de hand gemaakt van gedroogd fruit, gedroogde kruiden en andere natuurlijke ingrediënten.
The launch of a social cooperative, given that it is a fairly special form of organization, is determined by business planning. A good cause or a noble goal alone will not be enough for a successful business. Solely because we are lovable, we will not have regular costumers. Starting a social cooperative is a rather resource- and time-consuming task.
Bij het maken van ingeblikte producten (jam, siropen) is het scheppen van voorwaarden voor productie minder investeringsintensief maar moet het concurrentievoordeel worden geleverd door een andere bron zoals een food engineer die heel creatieve, verrassende smaakcombinaties uitwerkt, een efficiëntere, zuinigere productietechniek of juist heel innovatieve verpakkingen.
Ook vanuit het oogpunt van de duurzaamheid van de sociale coöperatie is het van belang om in kaart te brengen wat er nodig is. De sociale coöperatie Sand Magic Garden produceert gezonde producten zonder toevoegingen, vaak met lokale ingrediënten. Verder is het belangrijk om te weten tot WIE je je willen richten met deze producten; VOOR WIE vertegenwoordigt het waarde? Zijn het gezinnen met jonge kinderen die in een stedelijke omgeving wonen, met een gemiddeld of bovengemiddeld inkomen voor wie het belangrijk is om producten zonder chemicaliën te kopen en daarvoor voldoende solvabiliteit hebben? Of richt je je op klanten die bewust willen leven? Als je die klanten wilt aanspreken, is een winkelcentrum of een supermarkt niet de goede plek maar als mensen uit grote steden de primaire doelgroep zijn, moet je het model op een andere manier invullen.
Een ander onderdeel van het model zijn klantrelaties welke ook afhankelijk zijn van de activiteiten van de sociale onderneming. Bij de Sociale Coöperatie Sand Magic Garden kan bij verkoop op verschillende markten direct contact met de klanten worden opgebouwd. Als de coöperatie een dergelijk werkterrein niet zou hebben, wordt het noodzakelijk om andere bedrijfsstappen te bedenken.
Het wordt aanbevolen om het model voortdurend te evalueren en bij te werken naarmate het bedrijf zich ontwikkelt. Zo draagt de Sociale Coöperatie Sand Magic Garden niet alleen via directe banencreatie, maar ook indirect bij aan de doelstellingen. Kansarme, laagopgeleide of zelfs daklozen krijgen na het succesvol afronden van een beroepsopleiding in de conservenindustrie een doorlopende, geregistreerde en legale werkplek in de sociale onderneming. Nog eens 10 gezinnen verdienen extra inkomen dankzij de sociale coöperatie doordat ze leverancier van groente- en fruitgrondstoffen zijn geworden. De sociale onderneming zal in de loop van de jaren, door nieuwe leveranciers te integreren en producten te ontwikkelen die inspelen op de behoeften van de markt, een belangrijke werkgever blijven en bijdragen aan het oplossen van lokale sociale problemen.
De flexibiliteit van het bedrijfsmodel biedt duidelijk voordeel tijdens de pandemie. De pandemie maakte duidelijk dat het Canvas-model voortdurend moet worden herzien. Met betrekking tot de veranderde economische en concurrerende omgeving maar ook andere variabelen, wordt de sociale onderneming gedwongen om met een geheel andere waarde propositie te komen die hen enerzijds helpt te overleven en op de lange termijn zelfs tot hogere winsten kan leiden. Zo kwamen producten zonder additieven die de gezondheid bevorderen op de voorgrond en begon de onlinehandel te bloeien.
UNIT 2
Bergendóc a Social Enterprise[1]"Opkomst en ondergang om wedergeboren te worden"
De volgende casestudy vond plaats in Hongarije, waar vanwege financiële voordelen een dynamische ontwikkeling van sociale coöperaties[2] kan worden opgespoord. Houd er daarom rekening mee dat, hoewel het leerzaam is voor elke vorm van sociale onderneming, de casestudy gericht is op sociale coöperaties.
In 2013 startte de Sociale Coöperatie Bergendóc haar activiteiten met 9 stichtende leden en 112 EUR kapitaal - dat afkomstig was van de bijdragen van de leden. Het doel was om een stabiele en financieel zelfvoorzienende sociale onderneming te creëren die veilige, lokale banen zou creëren en de economische en sociale ontwikkeling van de regio zou kunnen coördineren. Bergendóc is een sprookjesachtige bijnaam geboren uit de namen van drie dorpen Pusztaszer, Ópusztaszer en Dóc. Na de oprichting ontving de organisatie bijna 47 duizend euro aan financiering uit het Operationeel Programma sociale vernieuwing dat steun verleent aan probleemgebieden (LFA's). De financiering creëerde de volgende mogelijkheden:
- Werkgelegenheid en opleiding van 12 personen,
- het opzetten van een werkruimte voor de verwerking van lokale producten,
- oprichting van een rustplaats en tentoonstellingsruimte voor het bevorderen van het toerisme;
- promotie en verkoop van lokaal vervaardigde producten.
In de eerste twee jaar van de werking van het bedrijf was er bijna geen marktomzet. Er waren geen pogingen om inkomsten te genereren, alsof de oorspronkelijke agenda van financieel zelfvoorzienend zijn onderweg was vergeten. De dagelijkse activiteiten waren gericht op infrastructuurontwikkelingen en evenementen (bijv. gratis zomerkampen voor kinderen) gefinancierd door fondsen. De werking van de coöperatie werd dus volledig mogelijk gemaakt door subsidies en ze hadden geen echt financieel plan zonder de uitvoering van de aanbesteding.
De volgende tabel toont de totale inkomsten en uitgaven van de eerste twee jaar (2014-2015):
|
"Vereenvoudigde" winst- en verliesrekening van Bergendóc Co-op. |
||
|
Jaren |
1e. (EUR) |
2e. (EUR) |
|
Verkoop |
– |
334 |
|
Ontvangen subsidies |
16 652 |
30 462 |
|
Kosten van materialen, apparatuur |
4 991 |
13 121 |
|
Salarissen |
9 708 |
21 189 |
|
Afbouw |
76 |
220 |
|
Overige kosten |
21 |
111 |
In de eerste twee jaar van de operatie genereerde het bedrijf in 2015 een klein deel van de marktomzet, voornamelijk van het lavendelfestival. Zelfs nadat duidelijk was dat de fondsen opdroogden, werden noch een businessplan, noch een financieel plan opgesteld. De onderneming probeerde echter enkele van haar nieuw ontwikkelde producten te verkopen, zoals thee, zeep en verschillende soorten jam gemaakt van lokale kruiden - kamille, rozenbottel, vlierbessen enz. - en verkocht ook ambachtelijke kaas van verschillende smaken geproduceerd uit lokale melk.
Aangezien er geen adequate doelgroepen voor marktonderzoek voor de producten waren, konden zij niet worden beoordeeld aan de hand van hun behoeften, waardoor communicatie- en marketingkanalen werden misbruikt, hetgeen allemaal bij gebrek aan echte markttoegang resulteerde in het stopzetten van anderszins levensvatbare initiatieven. Tegelijkertijd werd een website opgezet als een niet-objectief resultaat waar geïnteresseerden informatie over het project konden verzamelen en die fungeert als een platform voor het delen van kennis van sociale coöperaties en plattelandstoerisme in het algemeen. Ook is er een Facebookprofiel aangemaakt.
De onderneming opereerde over het algemeen niet als een bedrijf, het ontbrak aan een ondernemende houding en beheer van financiën. De inkomsten uit marktactiviteiten kwamen niet eens in de buurt van het niveau van de vaste kosten, dus het is geen wonder dat het bedrijf in 2016 zijn werknemers niet langer kon behouden, omdat het de lonen niet kon betalen. Bij gebrek aan zelf gegenereerde inkomsten en fondsen eindigde de werkgelegenheid en mislukte ook de productie van lokale producten.
Zodra de externe financiering van de coöperatie tot stilstand kwam, hadden de problemen van marktaanpassing een grote invloed op de toekomst van de onderneming: de organisatie was niet in staat om een onafhankelijke operator te worden. De exploitatiekosten konden helemaal niet meer gefinancierd worden, waardoor de Sociale Coöperatie Bergendóc in crisis verkeerde.
De casestudy laat zien dat het kiezen van de juiste agenda – economisch, sociaal en cultureel – alleen niet voldoende is om op de lange termijn effectief te zijn, en dat geen enkele sociale onderneming alleen op subsidies kan vertrouwen. Omdat de coöperatie niet in staat was om de activiteiten te ontwikkelen die marktwerking hadden kunnen garanderen, overleefde de organisatie de volgende 2 jaar ternauwernood. Als gevolg hiervan kon het zijn sociaal-economische en culturele rol in de lokale gemeenschap niet waarmaken.
In 2018 werd de coöperatie "opnieuw gedragen" dankzij succesvolle partnerschappen en naleving van de marktvraag. Tegenwoordig voert de coöperatie samen met de gemeenten van de omliggende nederzettingen - bijvoorbeeld Dóc, Balástya, Pusztaszer - en met het bestuur van hun belangrijkste bezienswaardigheden - Nationaal Park van Kiskunság, Memorial Park van Ópusztaszer, Csillagösvény Labyrinth - verschillende evenementen uit die de gemeenschap vitaliseren en programma's gericht op cultureel erfgoed.
[1] Casestudy bij Krisztián KIS (2017) op Onderzoeksgate: De rol van sociale coöperaties in plattelandsontwikkeling.
[2] Ook geschreven als "Co-op.": een bedrijf dat eigendom is van en wordt beheerd door de mensen die erin werken. Zie meer aan het einde van het hoofdstuk onder definities.
UNIT 4
De Treasure of the Valley Social Cooperative (Hongarije) is ontstaan in het abrikozenteeltgebied Kisvejke. Het is een producentencoöperatie die producten van de boeren inkoopt voor verdere verwerking. Treasure of the Valley biedt ook mogelijkheden voor beroepsopleiding aan. Met behulp van verschillende Hongaarse subsidies is hun bekendheid vergroot. De coöperatie diende een aanvraag in voor ondersteuning van marketingactiviteiten waaronder communicatie zowel online als via traditionele kanalen. Mede hierdoor verkregen ze de opdracht deel te nemen aan het school sap-programma. Binnen dit programma wordt een aanzienlijke hoeveelheid verse producten geleverd aan de omliggende onderwijsinstellingen waardoor een vast, voorspelbaar inkomen ontstaat en tevens maatschappelijke doelen worden gediend.
In het geval van Fruchtus Star Social Cooperative (Hongarije), dat zuivelproducten maakt van lokale grondstoffen, wordt er gebruikgemaakt van online marketing met daarnaast twee belangrijke offlinekanalen. Zij trekken met hun kleine snackbar, tevens streekproductenwinkel, regelmatig nieuwe klanten en toeristen aan met proeverijen en krijgen ze directe feedback op de producten die ze verkopen. Ze maken hiermee tevens hun producten breder bekend en dankzij de goede kwaliteit vertrekt meestal niemand zonder iets te kopen. Bovendien streven ze ernaar om hun producten in de schappen van grotere winkels te krijgen wat ze proberen te bereiken door middel van direct-marketingmethoden. Ze benaderden winkels die zij leuk vonden. Als ze een afspraak wisten te maken namen ze meteen monsters van hun producten mee. Dat bleek succesvol en sindsdien is één van de grotere winkels in de provincie hun vaste wederverkoper.