MODUL 2

UNITATEA 1

Avantajele modelului de afaceri CANVAS, în comparație cu alte modele de afaceri, sunt că poate fi pregătit rapid, extins în conținut, modelat flexibil și, cel mai important, că poate fi aplicat eficient întreprinderilor sociale.

Există multe site-uri web și videoclipuri care vă ajută să cunoașteți și să utilizați modelul, iar pânza poate fi descărcată gratuit: descărcare gratuită aici

Un bun exemplu este Homoki Varázskert  Szociális szövetkezet (Cooperativa Socială Grădina cu nisip magic) care se bazează pe model în funcționarea sa. Activitatea principală a cooperativei este cultivarea condimentelor și ierburilor, precum și producerea de produse artizanale. În atelierul cooperativei se fac manual ceaiuri speciale, amestecuri de condimente, geluri și batoane de cereale din fructe uscate, ierburi uscate și alte ingrediente naturale.

The launch of a social cooperative, given that it is a fairly special form of organization, is determined by business planning. A good cause or a noble goal alone will not be enough for a successful business. Solely because we are lovable, we will not have regular costumers. Starting a social cooperative is a rather resource- and time-consuming task.

La fabricarea conservelor (gem, siropuri), crearea condițiilor de producție necesită mai puține investiții, totuși, un avantaj competitiv trebuie să fie oferit de o altă resursă: fie că este un inginer alimentar care elaborează combinații de arome foarte creative, surprinzătoare, o tehnologie de producție mai eficientă și mai economică sau ambalaje foarte inovatoare.

De asemenea, din punctul de vedere al sustenabilității cooperativei sociale, este importantă evaluarea și identificarea nevoilor. Cooperativa socială Sand Magic Garden produce produse sănătoase fără aditivi, folosind adesea ingrediente locale. Prin urmare, este important de știut, cui vrem să ne adresăm cu aceste produse; PENTRU CINE reprezintă valoarea? Sunt pentru familiile cu copii mici care trăiesc într-un mediu urban, cu un venit mediu sau peste medie pentru care este important să cumpere materii prime fără substanțe chimice și să aibă solvabilitate adecvată pentru a face acest lucru? Sau sunt pentru clienți care trăiesc în mod conștient? Dacă vrem să ne adresăm clienților conștienți, un mall sau un supermarket nu este locul optim pentru aceștia, dar dacă oamenii care locuiesc în orașele mari sunt grupul nostru țintă principal, trebuie să abordăm completarea modelului cu o logică diferită.

Pe lângă evaluarea nevoilor, un alt element al modelului îl reprezintă relațiile cu clienții, care depind și de activitățile întreprinderii sociale. În cazul Cooperativei Sociale Sand Magic Garden, contactul direct cu clienții se poate stabili atunci când se vinde pe diferite piețe. În cazul în care cooperativa nu dispune de o astfel de zonă de serviciu, este necesar să se gândească în diferite etape de afaceri decât în cazul anterior.

Se recomandă evaluarea și actualizarea continuă a modelului pe măsură ce afacerea se dezvoltă. De exemplu, Sand Magic Garden Social Cooperative contribuie la atingerea obiectivelor nu doar prin crearea directă de locuri de muncă, ci și indirect. Persoanelor defavorizate, cu studii scăzute sau chiar fără adăpost, după finalizarea cu succes a pregătirii profesionale în industria conservelor, li se asigură o angajare continuă, declarată și legală de către întreprinderea socială. Alte 10 familii realizează venituri suplimentare grație cooperativei sociale devenind furnizori de materii prime de fructe și legume pentru întreprinderea socială. Ani mai târziu, prin integrarea de noi furnizori și dezvoltarea de produse care să răspundă nevoilor pieței, cooperativa socială va fi deja un angajator-cheie, contribuind la rezolvarea problemelor sociale locale.

Flexibilitatea modelului de afaceri este un avantaj distinct în perioada pandemiei. Pandemia a arătat clar că modelul CANVAS trebuie menținut sub o revizuire continuă. În ceea ce privește mediul economic și competitiv schimbat și alte variabile, întreprinderea socială este forțată să vină cu o propunere de valoare complet diferită, care pe de o parte îi ajută să supraviețuiască sau, pe termen lung, poate duce chiar la profituri mai mari. De exemplu, produsele fără aditivi care promovează sănătatea au ajuns în prim-plan, iar comerțul online a început să înflorească.

UNITATEA 2

Bergendóc o întreprindere socială[1]: "Ridicați-vă și cădeți pentru a vă naște din nou"

Următorul studiu de caz a avut loc în Ungaria, unde, datorită avantajelor financiare, o dezvoltare dinamică a cooperativelor sociale[2] este detectabilă. Prin urmare, nu uitați că, deși poate ajuta orice tip de întreprindere socială, studiul de caz se concentrează pe cooperativele sociale.

În 2013, Cooperativa Socială Bergendóc și-a inițiat funcționarea cu 9 membri fondatori și 112 EUR de capital ― provenit din contribuțiile membrilor. Scopul a fost crearea unei întreprinderi sociale stabile și autosustenabile din punct de vedere financiar, care să creeze locuri de muncă locale sigure și să permită coordonarea dezvoltării economice și sociale a regiunii. Bergendóc este o poreclă de basm născută din numele a trei sate Pusztaszer, Ópusztaszer și Dóc. După înființare, organizația a primit finanțare în valoare de aproape 47 mii EUR din Programul Operațional de Reînnoire Socială, care acordă ajutor zonelor defavorizate (LFA). Finanțarea a creat următoarele oportunități:

  1. Angajarea și formarea a 12 persoane,
  2. amenajarea unui spațiu de lucru pentru prelucrarea produselor locale,
  3. amenajarea unui loc de odihnă și a unei zone expoziționale pentru valorificarea turismului,
  4. promovarea și vânzarea produselor fabricate local.

În primii doi ani de funcționare a companiei, aproape că nu au existat venituri pe piață. Nu au existat încercări de a genera venituri, de parcă agenda inițială de a fi autosustenabil financiar ar fi fost uitată pe parcurs. Activitățile de zi cu zi s-au concentrat pe dezvoltarea infrastructurii și evenimente (de exemplu tabere de vară gratuite pentru copii) finanțate din fonduri. Funcționarea cooperativei a fost așadar posibilă în întregime prin granturi, iar acestea nu aveau un plan financiar real fără implementarea licitației.

Următorul tabel prezintă veniturile și cheltuielile totale din primii doi ani (2014-2015):

Contul de profit și pierdere „simplificat” al Bergendóc Cooperativ

Anii

1. (EUR)

al doilea. (EUR)

Vânzări

334

Granturi primite

16 652

30 462

Costul materialelor, echipamentelor

4 991

13 121

Salarii

9 708

21 189

Amortizare

76

220

Alte costuri

21

111

În primii doi ani de funcționare, compania a generat o sumă mică de venituri pe piață în 2015, în principal de la festivalul lavandei. Chiar și după ce a fost evident că fondurile s-au secat, nu au fost întocmite nici un plan de afaceri, nici un plan financiar. Cu toate acestea, întreprinderea a încercat să vândă unele dintre produsele sale nou dezvoltate, cum ar fi ceai, săpun și diferite tipuri de dulceață din ierburi locale - mușețel, măceș, soc etc. -, vânzând și brânzeturi artizanale cu diferite arome produse din lapte local.

Deoarece nu existau grupuri țintă adecvate de cercetare de piață pentru produse nu au putut fi evaluate în funcție de nevoile lor, ceea ce a cauzat o utilizare greșită a canalelor de comunicare și marketing, toate acestea, în absența unui acces real pe piață, au dus la oprirea inițiativelor altfel viabile. În același timp, a fost înființat un site web ca rezultat neobiectiv unde cei interesați puteau aduna informații despre proiect și care acționau ca o platformă de schimb de cunoștințe a cooperativelor sociale și a turismului rural în general. A fost creat și un profil Facebook.

Întreprinderea în general nu a funcționat ca o afacere, îi lipsea atitudinea antreprenorială și gestionarea finanțelor. Veniturile din activitățile de piață nici măcar nu s-au apropiat de nivelul costurilor fixe, așa că nu este de mirare că în 2016 compania nu și-a mai putut păstra angajații, întrucât nu putea plăti salariile. În absența veniturilor și fondurilor autogenerate, angajarea a încetat și producția de produse locale a eșuat și ea.

De îndată ce finanțarea externă a cooperativei s-a oprit, problemele de adaptare a pieței au influențat grav viitorul întreprinderii: organizația nu a putut deveni un operator independent. Costurile de funcționare nu mai puteau fi finanțate deloc, așa că Cooperativa Socială Bergendóc era în criză.

Studiul de caz arată că alegerea agendei potrivite – economice, sociale și culturale – nu este suficientă pentru a fi eficientă pe termen lung și că nicio întreprindere socială nu se poate baza exclusiv pe granturi. Întrucât cooperativa nu a putut să desfășoare activitățile care ar fi putut asigura funcționarea pe piață, organizația abia a supraviețuit în următorii 2 ani. Ca urmare, nu și-a putut îndeplini rolul socio-economic și cultural în comunitatea locală.

În 2018, cooperativa a fost „suportată din nou” datorită parteneriatelor de succes și conformității cu cerințele pieței. În prezent, împreună cu municipalitățile așezărilor din jur ― de exemplu Dóc, Balástya, Pusztaszer ― și cu conducerea principalelor lor atracții ― Parcul Național Kiskunság, Parcul Memorial Ópusztaszer, Labirintul Csillagösvény ― cooperativa desfășoară diverse evenimente care revitalizează comunitatea și programe care se concentrează pe moștenirea culturală.

[1] Studiu de caz de Krisztián KIS (2017) pe Researchegate: Rolul cooperativelor sociale în dezvoltarea rurală

[2]Se mai scrie și "cooperativă": o companie care este deținută și administrată de către persoanele care lucrează în ea. Vezi mai multe la sfârșitul capitolului, la capitolul definiții.

UNITATEA 4

Cooperativa Socială Treasure of the Valley (Ungaria) a fost înființată pe baza zonei de cultivare a caisei Kisvejke. Este o cooperativă de producători, care preia produsele fermierilor pentru prelucrare ulterioară și oferă oportunități și de formare profesională. Cu ajutorul mai multor granturi maghiare, acestea au devenit mai cunoscute. Cooperativa a depus și o cerere de sprijin pentru activități de marketing, care a inclus comunicare atât prin canale online, cât și prin canale tradiționale. Datorită în parte acestui fapt, ei au fost însărcinați să participe la programul școlar de suc, oferind o cantitate semnificativă de produse proaspete instituțiilor de învățământ din jur, generând astfel un venit fix, previzibil și servind obiectivelor sociale.

În cazul Cooperativei Sociale Fruchtus Star (Ungaria), care produce produse lactate din materii prime locale, există două canale principale offline pe lângă marketingul online. Pe de o parte, în micul lor snack bar, care este și un magazin de produse locale, atrag în mod regulat noi clienți și turiști cu degustări, unde primesc feedback direct cu privire la produsele pe care le vând, își cunosc produsele pe scară mai largă și, datorită calității bune, nimeni nu pleacă de obicei fără să cumpere. Și-au propus, de asemenea, să-și pună produsele pe rafturile magazinelor mai mari, lucru pe care l-au realizat prin metode de marketing direct. Au abordat direct magazinele care le-au plăcut, unde au reușit să-și fixeze o întâlnire și le-au luat imediat mostre din produsele lor. Au avut succes, iar de atunci unul dintre magazinele mai mari din județ a devenit un revânzător regulat.