МОДУЛ 2
РАЗДЕЛ 1
Предимствата на канава на бизнес модел в сравнение с други бизнес модели са, че може да бъде изготвен бързо, разширен по съдържание, гъвкаво оформен и най-важното, че може да бъде ефективно приложен в социалните предприятия.
Има много уебсайтове и видеоклипове, които да ви помогнат да опознаете и използвате модела, а платното може да бъде изтеглено безплатно: безплатно сваляне тук
Добър пример е Homoki Varázskert Szociális szövetkezet (социален кооператив Sand Magic Garden) който разчита на модела в своята работа. Основната дейност на кооператива е отглеждане на подправки и билки, както и производство на занаятчийски изделия. В работилницата на кооператива ръчно се приготвят специални чайове, смеси от подправки, гелове и зърнени блокчета от сушени плодове, сушени билки и други натурални съставки.
The launch of a social cooperative, given that it is a fairly special form of organization, is determined by business planning. A good cause or a noble goal alone will not be enough for a successful business. Solely because we are lovable, we will not have regular costumers. Starting a social cooperative is a rather resource- and time-consuming task.
При производството на консервирани продукти (конфитюр, сиропи) създаването на условия за производство е по-малко инвестиционно интензивно, но трябва да се осигури конкурентно предимство от друг ресурс. Независимо дали става дума за инженер по храните, който разработва много креативни, изненадващи комбинации от вкусове или по-ефективна, икономична производствена технология или пък много иновативни опаковки.
Също и от гледна точка на устойчивостта на социалния кооператив, важно е да се оценят и идентифицират нуждите. Социалния кооператив Sand Magic Garden произвеждат здравословни продукти без добавки, често използвайки местни съставки. Ето защо е важно да знаем, към КОГО искаме да се обърнем с тези продукти; ЗА КОГО представлява добавена стойност? Дали са за семейства с малки деца, живеещи в градска среда, със среден или над средния доход, за които е важно да купуват суровини без химикали и да имат адекватна платежоспособност за това? Или са за природосъобразно живеещи клиенти? Ако искаме да се обърнем към съзнателни клиенти, мол или супермаркет не са оптималното място за тях, но ако хората, живеещи в големите градове са нашата основна целева група, трябва да подходим към попълването на модела с различна логика.
Освен оценка на потребностите, друг елемент на модела са отношенията с клиентите, които също зависят от дейността на социалното предприятие. В случая на Sand Magic Garden може да се изгради директен контакт с клиентите при продажба на различни пазари. Ако кооперацията няма такава сфера на обслужване, е необходимо да се мисли в различни бизнес стъпки, отколкото в предишния случай.
Препоръчва се непрекъснато да се оценява и актуализира моделът с развитието на бизнеса. Например, Sand Magic Garden допринася за целите не само чрез директно създаване на работни места, но и косвено. Хората в неравностойно положение, ниско образовани или дори бездомни, след успешно завършено професионално обучение в консервната индустрия, получават непрекъсната, декларирана и законна заетост от социалното предприятие. Още 10 семейства получават допълнителни доходи благодарение на социалния кооператив, като стават доставчици на плодово-зеленчукови суровини за социалното предприятие. Години по-късно, чрез интегриране на нови доставчици и разработване на продукт, който отговаря на нуждите на пазара, социалната кооперация вече ще бъде ключов работодател, допринасящ за решаването на местен социален проблем.
Гъвкавостта на бизнес модела е ясно предимство по време на пандемичния период. Пандемията даде да се разбере, че бизнес моделът на канавата трябва да бъде постоянно преразглеждан. По отношение на променената икономическа и конкурентна среда и други променливи, социалните предприятия са принудени да излязат с напълно различно ценностно предложение, което от една страна им помага да оцелеят или в дългосрочен план дори може да доведе до по-високи печалби. Например продуктите без добавки, които промотират здравето, излизат на преден план и онлайн търговията започна да процъфтява.
РАЗДЕЛ 2
Bergendóc a Social Enterprise[1]: “Rise and fall to be born again”
Следният казус е проведен в Унгария, където поради финансовите предимства се забелязва динамично развитие на социалните кооперации[2]. Следователно имайте предвид, че макар и поучителен за всякакъв вид социално предприятие, казусът е фокусиран върху социалните кооперации.
През 2013 г. Социалната кооперация Bergendóc стартира своята дейност с 9 учредители и 112 EUR капитал ― които идват от вноските на членовете. Целта е да се създаде стабилно и финансово самоустойчиво социално предприятие, което да създаде сигурни местни работни места и да даде възможност за координиране на икономическото и социалното развитие на региона. Bergendóc е приказен прякор, произхождащ от имената на три села Pusztaszer, Ópusztaszer и Dóc. След създаването си организацията получава близо 47 хил. евро финансиране от Оперативна програма за социално обновяване, предоставяща помощ за необлагодетелствани райони (LFA, less favoured areas). Финансирането създава следните възможности:
- Наемане на работа и обучение на 12 лица,
- създаване на работно пространство за обработка на местни продукти,
- създаване на място за почивка и изложбена площ за насърчаване на туризма,
- промоция и продажба на местно произведени продукти.
През първите две години от дейността на компанията почти няма пазарни приход. Няма опити за генериране на доходи, сякаш първоначалната програма за финансова самоустойчивост бива забравена за момента. Ежедневните дейности са насочени към развитие на инфраструктурата и събития (например безплатни летни лагери за деца), финансирани със средства. Следователно работата на кооперацията става възможна изцяло чрез безвъзмездни средства и нямат реален финансов план без изпълнението на търга.
Следващата таблица показва общите приходи и разходи за първите две години (2014-2015):
|
"Опростена" сметка за печалби и загуби на Bergendóc Co-op. |
||
|
Години |
1ва (EUR) |
2ра (EUR) |
|
Продажби |
– |
334 |
|
Получени субсидии |
16 652 |
30 462 |
|
Цена на материали, оборудване |
4 991 |
13 121 |
|
Заплати |
9 708 |
21 189 |
|
Амортизация |
76 |
220 |
|
Други разходи |
21 |
111 |
През първите две години от дейността си компанията генерира малка сума пазарни приходи през 2015 г., основно от фестивал на лавандулата. Дори след като става очевидно, че средствата пресъхват, не са изготвени нито бизнес план, нито финансов план. Предприятието обаче се опитва да продаде някои от новоразработените си продукти като чай, сапун и различни видове сладка, приготвени от местни билки – лайка, шипка, бъз и др. ―, като също така продава занаятчийски сирена с различни вкусове, произведени от местно мляко.
Тъй като няма адекватни целеви групи за пазарно проучване за продуктите, те не могат да бъдат оценени според нуждите на предприятието, което води до злоупотреба с комуникационни и маркетингови канали, а всичко това при липса на реален пазарен достъп довежда до спиране на иначе жизнеспособни инициативи. В същото време като необективен резултат бива създаден уебсайт където желаещите могат да получат информация за проекта и който действа като платформа за споделяне на знания на социалните кооперации и селския туризъм като цяло. Също така е създаден и профил във Facebook.
Като цяло предприятието не функционира като бизнес, липсва му предприемаческа нагласа и управление на финансите. Приходите от пазарни дейности дори не се доближават до нивото на постоянните разходи, така че не е чудно, че през 2016 г. компанията вече не може да задържа служителите си, тъй като не може да плаща заплати. При липса на собствени приходи и средства заетостта приключва и производството на местни продукти също се проваля.
Веднага след като външното финансиране на кооперацията спира, въпросите за адаптиране към пазара сериозно повлияват на бъдещето на предприятието: организацията не успява да стане независим оператор. Разходите за експлоатация изобщо не могат да се финансират, така че социалната кооперация Bergendoc е в криза.
Казусът показва, че изборът на правилния дневен ред ― икономически, социален и културен ― сам по себе си не е достатъчен, за да бъде ефективен в дългосрочен план и че никое социално предприятие не може да разчита единствено на безвъзмездни средства. Тъй като кооперацията не успява да развие дейностите, които могат да осигурят функциониране на пазара, организацията едва оцелява през следващите 2 години. В резултат на това тя не може да изпълни своята социално-икономическа и културна роля в местната общност.
През 2018 г. кооперацията се „ражда отново” благодарение на успешни партньорства и съответствие с изискванията на пазара. В наши дни заедно с общините на околните населени места ― напр. Dóc, Balástya, Pusztaszer ― и с управлението на техните основни атракции ― Национален парк Kiskunság, Мемориален парк на Ópusztaszer, Csillagösvény Labyrinth ― кооперацията провежда различни събития, които оживяват общността и програми, фокусирани върху културния ритъм.
[1] Проучване на случай от Krisztián KIS (2017) в Researchegate: Ролята на социалните кооперативи в развитието на селските райони.
[2]Изписва се и като "кооператив": компания, която се притежава и управлява от хората, които работят в нея. Вижте повече в края на главата в раздел "Определения".
РАЗДЕЛ 4
Социалният кооператив „The Treasure of the Valley“ (Унгария) е основана на базата на района за отглеждане на кайсии Kisvejke. Това е кооператив производител, който поема продуктите от земеделските производители за по-нататъшна преработка и предоставя възможности за професионално обучение. С помощта на няколко унгарски субсидии те стават по-широко известни. Кооперацията подава и заявление за подпомагане на маркетингови дейности, което включва комуникация както чрез онлайн, така и по традиционни канали. Отчасти благодарение на това им е възложено да участват в програмата за училищни сокове, осигурявайки значително количество пресни продукти на околните образователни институции, като по този начин генерират фиксиран, предвидим доход и обслужват социални цели.
В случая на социалния кооператив Fruchtus Star (Унгария), който произвежда млечни продукти от местни суровини, има два основни офлайн канала в допълнение към онлайн маркетинга. От една страна, в малкия си снек-бар, който е и магазин за местни продукти, те редовно привличат нови клиенти и туристи с дегустации, където получават директна обратна връзка за продуктите, които продават, опознават продуктите си по-широко и, благодарение на доброто качество, обикновено никой не си тръгва без да купи нещо. Те също така се стремят да изкарат продуктите си на рафтовете на по-големите магазини, което постигат чрез методи за директен маркетинг. Те директно се обръщат към магазините, които им харесват, където успяват да уговорят среща и да занесат мостри от продуктите си. Това е успешно и оттогава един от по-големите магазини в окръга се превръща в редовен клиент и продавач на техните продукти.