MODULE 3
UNIT 1
Het ontbreken van goede organisatorische vaardigheden kan een negatieve invloed hebben op het runnen van een bedrijf. Dit geldt exponentieel in het geval van sociale ondernemingen waar (in het ideale geval) de focus ligt op de sociale missie/zaak en niet op de winst. Hoewel winst gemakkelijk te meten is, zijn morele en ethische kwesties veel minder meetbaar. Het bereiken van deze morele, ethische, nauwelijks meetbare doelen kan leiders zo misleiden dat ze zich slechts concentreren op de sociale missie van de onderneming en daardoor andere belangrijke aspecten van hun bedrijfsvoering missen. In de Roemeense casestudy, Farm tourism business uit Homoródalmás, benoemt de geïnterviewde het belang van organisatorische en managementvaardigheden.
De familie Sándor runt een klein familiebedrijf dat voor drie families een vast inkomen oplevert. Drie generaties die dagelijks samenwerken. Soms kan dat lastig zijn als we bedenken hoeveel obstakels er tussen de generaties kunnen staan in het dagelijks leven, laat staan op de werkvloer. Maar bij Homoródalmás "verenigt de liefde voor vaderland, buren en roeping" deze mensen. Wat velen van ons niet kunnen zien, is dat zorgvuldige planning en goede organisatorische vaardigheden de sleutel tot hun succes zijn.
Veel boeren in Roemenië die melk produceren zijn kwetsbaar omdat ze door de lage prijs van hun product, bepaald door verwerkende bedrijven, ook afhankelijk zijn van de EU-subsidies en de overheid. Dit is de belangrijkste reden waarom de familie Sándor heeft besloten hun eigen melk te gaan verwerken. Dat betekende een sprong in het diepe als ze hun acties niet voldoende plannen. Hiervoor zijn organisatorische vaardigheden nodig. Om zo'n onderneming op te richten moet je een grondige kennis hebben op het gebied van het produceren van zuivelproducten, je moet de lokale omstandigheden en mogelijkheden begrijpen. Je moet echter ook het vermogen bezitten om een systeem te plannen en te ontwerpen waarin je voldoende winst kunt maken binnen de sociale doelstelling die je voor jezelf hebt gesteld. Het belangrijkste is dat je het theoretische ontwerp in de praktijk moet toepassen. Nadat de familie Sándor zich realiseerde dat de melkproductie geen winstgevende activiteit is, besloten ze een bedrijf op te zetten dat niet alleen melk produceert maar ook verwerkt en de geproduceerde zuivelproducten door middel van korte toeleveringsketens direct aan de consument verkoopt. Hoewel ze geen externen inhuren, werken ze wel samen met lokale producenten en dienstverleners. Het ondersteunen van de lokale gemeenschap en haar economie kan op de shortlist worden geplaatst als één van de sociale aspecten van de onderneming. Bovendien staan eigenaren open voor het verbeteren en voortdurend ontwikkelen van producten en toeristische diensten. Dat levert nog een positieve bijdrage aan de groei van hun lokale gemeenschap. Het runnen van een dergelijk bedrijf vereist goede organisatorische vaardigheden om het evenwicht tussen de twee componenten (winst en sociaal doel) te behouden.
Het organiseren van je onderneming kan voelen alsof je vele ballen in de lucht moet houden terwijl je op een slap koord balanceert. In het begin klinkt dit misschien moeilijk, maar niet onmogelijk.
Het is belangrijk om alle factoren te kennen en de processen te doorzien om een goede organisator te zijn en succesvol te worden.
UNIT 2
Cáceres para Comérselo
De ACTYVA Coöperatieve Vereniging is een initiatief dat ontstaan is om het genereren van productieve, alternatieve en solidaire economieprojecten te vergemakkelijken en de verbindingen tussen hen en de directe omgeving om zo relaties en uitwisselingen op lokale schaal vanuit Extremadura te reactiveren.
ACTYVA wil een netwerk van economische activering zijn van waaruit op alle niveaus en in alle sectoren kan worden gewerkt, samenwerkingen kunnen worden gecreëerd en vooruitgang kan worden geboekt. Daarvoor zetten ze modellen en oplossingen van integraal zelfbeheer in die voordelen opleveren (persoonlijk, sociaal en ecologisch) voor het milieu en de gemeenschap waarvoor ze zijn ontwikkeld.
Cáceres para Comérselo is het voedselvoorzieningsproject van deze coöperatie. Deze micro-onderneming kent minder dan 10 werknemers die gezamenlijk optrekt met 6 - 10 jaar ervaring in sectoren zoals: landbouw, bosbouw en visserij, agrofood en toerisme, gastronomie, foodretail en culinaire kunsten, entertainment en vrije tijd. Het project biedt diensten op het gebied van catering, productie en levering van voedsel en vrijetijdsactiviteiten.
De producten worden rechtstreeks van de producenten of verwerkers uit gebieden zo dicht mogelijk bij Cáceres betrokken met uitzondering van de hele rietsuiker. Het zijn producenten die, na jaren toewijding aan het produceren, beheren, veemarkten en distribueren van ieders kleine producties rechtstreeks aan de consument, hebben besloten hun catalogi samen te voegen om zo efficiënter te zijn in de uitvoering van andere taken met behoud van de dezelfde filosofie.
Het bedrijf voert regelmatig co-design en co-creatie en/of verkoop van producten en diensten uit met andere entiteiten waaronder andere sociale ondernemingen of organisaties, overheden op lokaal/regionaal niveau, boeren en voedselproducenten, bedrijven of organisaties in de horeca, NGO's, onderwijsorganisaties en/of filantropen.
De professionele connecties en interacties met de bovengenoemde partners worden mogelijk gemaakt door de deelname van ACTYVA-leden aan forums, officiële ontmoetingen met andere partners, netwerkevenementen of door deelname aan workshops die specifiek zijn ontworpen om samen te werken en te innoveren. Het voordeel van gezamenlijk ondernemen is een belangrijke drijfveer geweest voor dit initiatief. De oprichter stelt dan ook dat zijn kennis in business en bedrijfsleiding, co-creatie en co-sharing processen onder meer te hebben verworven dankzij de uitwisseling van informatie en ervaringen met collega's/vrienden (coaching, enz.).
Het wijst erop dat het nodig is om nieuwe zakenmensen en ondernemers, al dan niet sociaal, op te leiden op gebieden zoals het interne beheer van samenwerkingsprojecten die rekening houden met de hele waardeketen, alomvattende projecten. De ACTYVA Coöperatieve Vereniging is van mening dat de ondersteunende gemeenschap van fundamenteel belang is voor duurzaamheid van sociale ondernemingen aangezien dezen niet onafhankelijk en geïsoleerd van de gemeenschap kunnen gedijen.
UNIT 3
Sociale coöperatie voor groente- en fruitverwerking voor het platteland – Kanálka Cream
De sociale coöperatie voor groente- en fruitverwerking voor het platteland is actief in Királyhegyes, een klein dorp met 670 inwoners in de provincie Csongrád vlak bij de Roemeense grens. Het bedrijf maakt ambachtelijke producten van lokale ingrediënten die worden verkocht onder het merk "Kanálka Creams". Het betreft verschillende pastasauzen, uienconfituur, chutneys en groentecrèmes. Het bedrijf is opgericht door een broer en zus uit Szeged. Oorspronkelijk gericht op fruitteelt liepen ze tegen een gesloten fabriek in Királyhegyes op. Hun liefde voor de plaats Királyhegyes, een klein dorp bewoond door gewone mensen zonder banen, waar velen leven van de landbouw, motiveerde hen om deze mensen te helpen.
Het doel van de oprichting van Coöperatie was om Kanálka Creams te vernieuwen en te blijven ontwikkelen, banen te creëren voor de lokale bevolking en lokale producenten de mogelijkheid te bieden om hun producten lokaal te verkopen. Ook belangrijk was het om aan te zetten tot 'groen' denken en dat bewustzijn te ontwikkelen.
Wat houdt dat in, de GROENE aanpak?
- Productie levert zo weinig mogelijk afval op omdat de schil van de groenten wordt gecomposteerd;
- Zoveel mogelijk een plasticvrij proces toepassen;
- Seizoengroenten en fruit worden verwerkt waardoor het gebruik van koelingen voor het (langdurig) bewaren in mindere mate nodig is;
- Het transport tussen Királyhegyes en Boedapest geschiedt vaak gezamenlijk met een soort carpoolservice waardoor de ecologische voetafdruk van het bedrijf wordt verkleind;
- Medewerkers gaan op de fiets naar hun werk in Királyhegyes.
De onderneming is gestart als coöperatie waarvoor samenwerking tussen alle leden nodig was. Ze werken samen met lokale leverancierspartners om hun service te ontwikkelen. De inkoop van groenten en fruit vindt voornamelijk plaats bij lokale producenten. Pas als die hoeveelheid niet voldoende is, koopt de coöperatie ook grondstoffen in uit de omliggende dorpen. Voor de verkoop werken ze samen met grote warenhuisketens zoals SPAR, Müller, DM maar ook met 70 kleinere vaste partners: retailers, wijnbars, slagers, delicatessenzaken. De afzet is voornamelijk geconcentreerd in en rond Boedapest.
Samenwerking met de lokale overheid is ook belangrijk. Door de betrokkenheid bij lokale zaken en verdere ontwikkelingsmogelijkheden werken ze nu bijvoorbeeld samen met de lokale overheid om een "Local Producer Market" te ontwikkelen. Ze werken verder samen met de plaatselijke school: kinderen komen de fabriek bezoeken en worden erbij betrokken doordat ze verschillende ambachtelijke activiteiten kunnen uitproberen. Ze dragen regelmatig bij aan de ondersteuning van de eindejaarwinnaars van de school.
Kanálka is een landelijk bedrijf, met al zijn voor- en nadelen. Het management zit in Boedapest, de broer en zus wonen hier. Het is belangrijk dat ze echter wekelijks naar Királyhegyes gaan. De dagelijkse aansturing van het bedrijf gebeurt online en alle informatie wordt met elkaar gedeeld in Google Drive. De productie- en inkoopmedewerkers zien alles en houden contact met elkaar via de Viber-groep. Dit zijn goede systemen waardoor ze altijd op de hoogte zijn van alle informatie en van up-to-date data.
Zowel de houding van de 670 mensen die in dit gesloten en klein dorp wonen als de houding van de lokale overheid worden echter ook gekenmerkt door "ik kan het niet!" ofwel erg pessimistisch en sceptisch over elk nieuw initiatief, moeilijk om een coöperatieve geest te accepteren en erg slecht in beweging te krijgen, zelfs voor goede doelen. Een andere grote uitdaging is om met openbare instanties samen te werken aan aanbestedingen, aangezien dat bestuur complex en omslachtig is.
Voor de start van deze onderneming was het raadzaam om vooraf ervaring op te doen in het veld. Er werd gekeken naar hoe levensvatbaar het idee is, of de markt het nodig heeft, d.w.z. hoeveel realiteit de "droom" heeft. Er moet rekening worden gehouden met het feit dat er zowel doelen met als zonder winstoogmerk samen aanwezig moeten zijn in een sociale onderneming. Zakelijke houding en bedrijfskennis zijn erg belangrijk en natuurlijk een goed product waar de markt behoefte aan heeft omdat op alleen subsidies geen bedrijf kan worden gebouwd.
Het is belangrijk om kennis te hebben van management, economische en financiële kennis te bezitten en kennis te hebben van mensen, bijvoorbeeld persoonlijkheidstypologie. Dat kan handig zijn bij conflicten, onderhandelingen, omgaan met mensen en succesvolle samenwerking. De cultuur van leert niet hoe je ermee om moet gaan als je een fout maakt dus moet dit moet worden aangeleerd. Verder is het belangrijk om probleemoplossend te leren denken.
UNIT 4
De volgende casestudy vertelt het verhaal van Tim Roberts, CEO en oprichter van Infectious. Hij had moeite met het beheren van zijn taken, en zichzelf, tijdens zijn vroege dagen als ondernemer. Toen Tim aan zijn startup begon, keek hij terug op zijn werkdag en was teleurgesteld in zichzelf omdat hij te weinig had bereikt. Dat betekende niet dat de jonge ondernemer niets had gedaan, maar de belangrijkste dingen om vooruitgang te kunnen boeken, bleven onvolledig.
Zonder een baas om aan te rapporteren, collega's om mee samen te werken of een team om te managen, was Tim helemaal alleen en werd hij geconfronteerd met zijn eigen productiviteit. Dat, samen met de afleiding door blogs, Facebook, Twitter, et cetera zorgde ervoor dat hij onder zijn niveau presteerde. In de loop van de tijd ontwikkelde Tim betere zelfmanagementpraktijken om hem te helpen focussen, te kunnen filteren en meer verantwoordelijkheid te nemen. Hoe kwam hij Tim uiteindelijk uit deze lus van onproductiviteit?
Allereerst maakte hij een lijst, of zoals Tim het noemt: een taakdoos. ‘Mijn taak inbox’ bevat alles wat ik wil bereiken. Grote taken, kleine taken, belangrijke taken, toekomstige taken, oude taken, nieuwe taken, werktaken en persoonlijke taken. Het is een grote waslijst. Alles komt erop’, zegt Tim. Dit was de eerste stap. Haal gewoon alle onafgemaakte zaken uit je hoofd en zet ze op een lijst.
Tim begint de dag met het ordenen van alle taken om een duidelijk beeld te krijgen van wat er vandaag gedaan moet worden. Hij opent zijn e-mail en bepaald welke dingen hij die dag gedaan wil hebben. Dan komt de ‘vandaag-lijst’ in beeld. Dit zijn taken die als urgent en belangrijk worden bestempeld. Zorg ervoor dat de lijst van vandaag realistisch is. Minder is meer. ‘Dan rangschik ik mijn lijst. Niet alleen prioriteiten stellen. Dit is misschien wel het belangrijkste onderdeel van het proces. Ik zet de taken eigenlijk in de volgorde waarin ik ze ga voltooien.’ Wat Tim eigenlijk doet, is een roadmap voor de dag maken. Hoe zal zijn dag eruitzien? Tim stelt dat inefficiëntie vooral opduikt in de ruimte tussen het voltooien van de ene taak en het starten van een andere. 'Het is in deze kloof dat we afgeleid worden, vermijden gevreesde taken te doen en over het algemeen rotzooien.' Als je vroeg klaar bent met je lijst van vandaag, ga dan gewoon terug naar je inbox en voeg er nog wat toe! Het geeft je een morele boost om al je taken te voltooien!
UNIT 5
Geen van de casestudies die in het SAGA-projectrapport zijn beschreven, hebben een specifiek instrument of methode voor het meten van sociale impact gebruikt. Toch rapporteren verschillende studies wel over specifieke impact die ze hebben gehad. De meeste casestudies rapporteren het scheppen van werkgelegenheid of voordelen voor degenen die bij de organisatie werken.
In de geest van een coöperatie ontvangen de leden van de sociale coöperatie Schat van Völgység in Hongarije, die deelnemen aan de productieactiviteiten in de verwerkingsfabriek, een vast salaris. Bovendien krijgen ze een zeker, regelmatig inkomen aangezien ze ook als zelfstandige aan de slag zijn. Tegelijkertijd krijgen fruittelers in het gebied extra afzetmogelijkheden door de verwerkingsactiviteiten van de fabriek. Naast haar economische activiteiten biedt de coöperatie haar leden sociale voordelen, afhankelijk van haar financiële middelen en zonder de verwezenlijking van haar primaire doelstellingen in gevaar te brengen. Tot slot ondersteunt zij de culturele, educatieve, publieke en sportieve activiteiten van haar leden.
Fructus Start Dairy Product Social Cooperative uit Hongarije meldt werkgelegenheid te hebben gecreëerd voor 5 tot 6 mensen die zijn overgestapt van openbare tewerkstellingsprogramma's.
Social Cooperative for Márok, ook uit Hongarije, gebruikte de "FÓKUSZ"-aanbesteding om vijf mensen voor drie jaar in dienst te nemen. Helaas kon de coöperatie, ondanks de inkomsten uit de winkel, niet genoeg inkomsten genereren voor verdere werkgelegenheid.
The Social TeaHouse in Bulgarije heeft jonge mensen van 16 jaar en ouder in dienst die door specialisten worden opgeleid om een goede werkhouding aan te leren die hen helpt om na het programma competitief te worden op de arbeidsmarkt. Elk van hen heeft een persoonlijke mentor toegewezen die zorgt voor de persoonlijke groei van de jongere. Het effect van deze activiteit is terug te vinden bij de jongeren die dit programma succesvol hebben doorlopen. Meer dan 50% van hen vindt hun weg en leidt een volledig onafhankelijk en menswaardig leven.
The SunFarm Camp in Bulgarije meldt een positieve impact op het milieu, het werkt samen met de Bulgaarse Vereniging voor de Bescherming van Vogels - gebruikt hun experts om te gidsen en te trainen en werkt samen met de gemeente Stambolovo bij het schoonmaken van de containers in het dorp.
Stichting Maria's World in Bulgarije gebruikt de inkomsten uit haar cateringdiensten om te investeren in beroepsopleiding van mensen met een verstandelijke beperking. Ze leren culinaire vaardigheden aan en ondersteuning hun beschermelingen bij het vinden van een startplek op de open arbeidsmarkt.
Er zijn echter veel casestudies van sociale ondernemingen die wel één specifieke methode of tool gebruiken. Op basis van de selectie van tools en methoden in deze unit worden de volgende casestudies als relevant beschouwd:
Discovering hands is een sociale onderneming die in 2012 officieel is opgericht door gynaecoloog Dr. Frank Hofmann. Hij wilde een probleem aanpakken namelijk borstkanker omdat dat de meest voorkomende doodsoorzaak is voor vrouwen tussen de 40 en 44 jaar in Duitsland. Hij traint en zet visueel gehandicapte vrouwen met hun hoogontwikkelde zintuiglijke vaardigheden in om de vroege tekenen van borstkanker op te sporen. Deze zogenaamde ‘medical tactiele examinatoren’ (MTE’s) zijn opgeleid in beroepsonderwijscentra voor mensen met een handicap en doen borstonderzoeken bij dokterspraktijken. Discovering hands introduceerde voor het eerst de sociale impactrapportage, gebaseerd op de GECES-standaard die in deze unit wordt uitgelegd, in 2012. Het rapport beschrijft eerst de context van de preventie en detectie van borstkanker in Duitsland. Vervolgens beschrijft het de aanpak en werkwijze van de organisatie, de doelgroepen, hun potentieel, hun interactie en hun mogelijke inkomstenbronnen. http://www.discovering-hands.de/start/english-version.html
MillRace IT (VK) biedt geavanceerde IT-trainingen op locatie waarbij mensen met psychische problemen wordt geleerd hoe ze computers moeten opknappen, onderhouden en bouwen. Het doel is om een brug te slaan naar werkgelegenheid. MillRace IT heeft ook een sterke milieumissie. Ze hergebruiken computerapparatuur om te voorkomen dat die op de vuilstort terechtkomt. De organisatie gebruikte in 2005 de in deze unit beschreven SROI-methode. Uit de casestudy blijkt dat voor elke £ 1 die wordt geïnvesteerd, er elk jaar £ 7,40 aan maatschappelijke waarde wordt gecreëerd in de vorm van lagere kosten voor gezondheidszorg, lagere uitkeringen en meer geïnde belastingen. Er zijn echter ook andere voordelen zoals een groter zelfvertrouwen van degenen die herstellen van een psychische aandoening, wat niet in de analyse is opgenomen. https://socialvalueuk.org/wp-content/uploads/2016/03/MillRace%20IT%20SROI%20case%20study%202005.pdf
UNIT 6
Tijd- en middelenbeheer maakt deel uit van ieders dagelijkse leven. Denk aan het bijhouden van afspraken, bijwonen van evenementen, het voeren van een huishouding, werken, vrijetijdsbesteding en meer. Om overal op tijd te zijn en het liefst pas aan het einde van de dag moe te worden moet je tijd en energie verdelen.
Effectief tijd- en middelenbeheer is heel belangrijk in je werk en bij het beheer van je bedrijf. Aangezien werk en je bedrijf slechts een deel van onze dag in beslag horen te nemen, heeft het grote invloed op je persoonlijke leven en vrijetijd als de planning fout loopt. Het onderstaande voorbeeld toont een casestudy met betrekking tot tijdbeheer die nuttige informatie zal opleveren voor het begrijpen van de les:
Na enkele maanden van bezinning besluit Andrew om zijn bedrijfsidee in de praktijk uit te proberen. Samen met twee vrienden richt hij een sociale onderneming op. De organisatie gaat van start en voert bestellingen uit met sociale doelen in het achterhoofd. Echter, naarmate de vraag naar de producten groeit, merkt Andrew dat zijn werk minder efficiënt wordt en taken zich opstapelen. Hij heeft geen tijd voor zijn gezin en zijn telefoon gaat constant over. Hij besluit hulp te zoeken bij het vinden van een efficiënter tijdbeheer bij een expert die de volgende problemen signaleert:
- Andrew kan zich niet lang op één taak concentreren omdat hij constant wordt afgeleid door de vele inkomende oproepen
- In ongerichte, afleidende omstandigheden is het onmogelijk en vereist meerdere energie-investeringen om effectief te werken
- Het ontstaan van overuren en het opgeven van vrijetijdsbesteding leidt tot toenemende vermoeidheid, wat ook concentratie bemoeilijkt
- Thuis moet het gezin in plaats van werk de prioriteit zijn aangezien een stabiele, ondersteunende achtergrond op de lange termijn essentieel is
- Een dag mag niet volgepland zijn en er moeten realistische doelen worden gesteld bij het maken van een planning.
Andrew is aan de slag gegaan met deze suggesties en begon zijn tijd op een andere manier in te delen. Hij realiseerde zich ineens dat er taken waren die hij niet zelf hoefde af te handelen maar die gedelegeerd konden worden. In overleg met de rest van het bedrijf werd een secretaresse ingehuurd om de dagelijkse telefoontjes af te handelen zodat hij zijn collega's kon helpen met activiteiten die hij efficiënt kon doen.