Lecție

O abordare strategică clasică constă în formularea unei misiuni și viziuni, definirea produselor și a pieței (piețelor) și a acțiunilor strategice pentru dezvoltarea acestora. Dar acest lucru este mult mai puțin satisfăcător pentru organizațiile și proiectele societății civile, care, până la urmă, sunt concentrate pe impactul și valoarea socială. Într-un astfel de caz, este util să luați în considerare dezvoltarea strategiei dvs. sub forma unei teorii a schimbării (TS).

Ce este Teoria Schimbării?

Într-o TS descrieți într-un mod clar căile schimbării, inclusiv pașii și legăturile cauzale dintre acestea și ipotezele care sunt necesare pentru a realiza efectele sociale dorite. O TS explică modul în care inițiatorii săi cred sau cred că va avea loc schimbarea. Ea conturează ipotezele, numite și rațiunea, din spatele schimbării intenționate. O TS descrie teoria (nu științific) modului în care cineva crede că are loc schimbarea.

În general, este o reprezentare vizuală a procesului în care vă așteptați să apară schimbări. Acest proces constă în diverse relații cauzale: făcând anumite intervenții – de exemplu prin desfășurarea de activități sau proiecte – ajungi treptat la schimbări sociale.

Crearea unei TS se poate face la diferite niveluri: macro, sectorial, organizație și nivel de program/proiect. O organizație poate avea diferite TS, de exemplu, cinci TS de program și o TS corporativă. Este important ca interconexiunea dintre TS să fie clară.

Succesul abordării TS depinde în primul rând de utilizarea corectă a acesteia. În plus, este important să se implice un grup larg de părți interesate în elaborarea unei TS. În plus, cunoașterea (locală) a contextului și experiența în domeniul muncii, tot din trecut, este esențială. În cele din urmă, expertiza socio-științifică în context este importantă.

De unde să începem?

Înainte de a începe, începeți prin a oferi o perspectivă asupra contextului în care operează organizația. Aceasta poate fi o singură organizație, dar poate fi și o colaborare între organizații, care doresc să își asume împreună un program pe termen lung.

În pregătirea procesului de TS, este important să se definească subiectul. Care este subiectul analizei? Aceasta poate fi cea mai mare problemă socială pe care organizația încearcă să o schimbe. Apoi, pe baza subiectului, alegem cu ce actori veți dezvolta TS. Întrebarea este: cu cine ai de gând să vorbești?

Pasul 1: Visul

Ce schimbare vrei să vezi? Acesta este punctul de plecare. Marea diferență cu alte metode este că o TS nu este orientată spre problemă, ci își asumă un obiectiv (impact) sau un vis pe termen lung și de acolo motivează înapoi până în prezent. Deci, începeți prin a formula visul social comun.

Un vis este o imagine clară a schimbării în câțiva ani, o imagine inspiratoare, perspectiva pe termen mai lung (5-10 ani). O schimbare la care organizația dvs. dorește să contribuie într-un mod semnificativ.

Un vis bun este:

• Credibil: o nouă realitate realistă.
• Atotcuprinzător: arătați o imagine a oamenilor și instituțiilor care sunt implicate în schimbare și nu neapărat doar aria de acoperire a organizației dvs.
• Concentrat pe grupul țintă: este clar cine beneficiază de pe urma schimbării

Asigurați-vă că formularea visului oferă o imagine clară; umpli visul cu o explicație a ceea ce înseamnă. Vă puteți gândi să folosiți verbe și să descrieți ce se schimbă pentru grupul țintă.

Pasul 2: Condițiile

Acum clarificați cum și de ce au loc schimbările și cum contribuie ele la realizarea visului. Descrieți toate condițiile necesare, cum ar fi schimbări, condiții și situații, care ar putea face visul posibil. Vă uitați la factorii sociali, politici, economici, ecologici ai schimbării sociale. Dar și: actorii și relațiile reciproce de putere, principiile egalității de gen, oportunitățile de schimbare și forțele motrice din spatele schimbării.

Puteți da substanță condițiilor în diferite moduri:

• Desprindeți zonele de schimbare pas cu pas într-un mod structurat; de la vis înapoi la rațiune.
• Printr-un brainstorming deschis, în care vă structurați ulterior.
• Pe baza diverselor teme (mijloace fizice, norme și valori, abilități), căutarea relațiilor cu visul.
• Prin analizarea implicării actorilor în temă: sunt ei pozitivi cu privire la schimbare sau nu? Au ei multă influență și cum poate influența asta cazul?

Este important să nu luați inițiativa sau organizația dvs. ca punct de plecare. Uitați-vă la ceea ce este necesar în general, societatea, pentru a face visul să devină realitate.

Pasul 3: Conexiunile

După denumirea condițiilor, faceți conexiuni cauzale și adăugați condiții dacă este necesar. Puneți condițiile într-o ordine logică. Pentru a face acest lucru, utilizați un raționament „ca acesta, apoi acela”. O condiție duce la alta și în cele din urmă la vis. Poate că nu toate condițiile pot fi legate între ele. Unele condiții pot apărea independent, altele sunt strâns legate, secvențial sau au loc în același timp.

Acest lucru creează o imagine a rezultatelor pe termen scurt sau a rezultatelor pe termen mediu-lung pentru indivizi, organizații sau comunități. De exemplu, este vorba despre schimbarea comportamentului, experienței sau atitudinii. De asemenea, gândiți-vă la modul în care condițiile se afectează reciproc. Relațiile sunt simple (cauză-efect) sau multiple (se întăresc reciproc)?

Rezultatul acestui pas este o descriere a obiectivului (impactul) pe termen lung și a căilor de schimbare care contribuie la atingerea acestuia.

Pasul 4: Ipotezele

Când condițiile și interrelațiile sunt cunoscute, investigați ce presupuneri aveți de făcut. Numiți-le și testați-le. Le explicați într-o presupunere de ce credeți că este așa. Arătați și explicați ceea ce v-ați asumat în realizarea schimbării. Formularea ipotezelor este crucială în dezvoltarea TS; asta creează teoria. Descrieți motivul din spatele pașilor de schimbare. Ce presupuneri stau la baza raționamentului „dacă asta, atunci asta”. Acestea sunt ipoteze de lucru pe care le încercați în practică. Ei susțin logica schimbării pe care doriți să o aduceți.

În plus, căutați o fundamentare pentru fiecare presupunere. Vă referiți la una sau mai multe surse pe baza cărora presupuneți. Aceste surse pot fi atât interne, cât și externe, de exemplu, cercetare sau experiență proprie sau cercetare științifică disponibilă. Dacă este necesar, planificați singuri cercetări suplimentare. Cu fundamentarea, demonstrezi presupunerea. Condițiile descriu „ce” al schimbării, ipotezele „de ce”.

Ajungeți la presupuneri punând întrebări: de ce una duce la alta? Ce este nevoie pentru a schimba? De asemenea, poate ajuta la explicarea procesului și a rezultatului TS (până în prezent) unor persoane din afară.

Luați în considerare următoarele aspecte:

• O ipoteză este o explicație mai profundă a cauzalității dintre schimbarea A care duce la schimbarea B, nu face parte din calea schimbării în sine.
• Ipotezele se referă la gradul de disponibilitate de schimbare (sau posibilitatea de schimbare) a unui actor însuși și disponibilitatea unui actor de a se schimba în raport cu mediul său.
• Ipotezele se referă la schimbările așteptate în context însuși
• Ipotezele nu sunt formulate negativ (nu sunt riscuri) și se referă întotdeauna la cercetarea modului în care funcționează schimbarea.

Pasul 5: Poziționarea

Cine suntem noi și care este influența noastră? Până acum, am construit o teorie generală pentru schimbare. Următorii pași ne ajută să decidem asupra rolului pe care îl avem în contribuția la schimbare. Mandatul organizației determină influența pe care o poți avea asupra schimbării intenționate. De exemplu, o administrație municipală sau o organizație de asistență socială are o influență diferită de o organizație de lobby sau un sindicat.

Puteți determina apoi de care parte a TS vă veți ocupa. Ce puteți controla (control), ce influențați și ce se încadrează în zona dvs. de focalizare?

Indicați în TS:

• Sfera de preocupare: acestea sunt schimbările la care organizația dvs. crede că ar trebui să contribuiți într-un fel sau altul, deoarece aceasta se potrivește misiunii sau viziunii dvs. sociale, dar nu aveți nicio influență directă asupra schimbării.
• Sfera de influență: acestea sunt condiții pe care le puteți influența, având în vedere experiența, capacitatea și rețeaua organizației dumneavoastră.
• Sfera de control: acestea sunt condițiile pe care organizația dumneavoastră, fie că este într-un parteneriat, le poate îndeplini în mare măsură.

Pasul 6: Priorități strategice

Pentru a ajunge la un plan de implementare, alegeți mai întâi prioritățile strategice. Imaginea situației de schimbat, care a fost descrisă până acum, nu trebuie să se încadreze neapărat în sfera de influență a organizației dumneavoastră. Va trebui să faceți alegeri, unde veți interveni și unde nu. Faceți aceste alegeri pe baza unor criterii precum istoricul și mandatul organizației dvs., dorința părților interesate de a se schimba (fezabilitate), alegeri strategice, prioritățile grupului țintă, durata disponibilă și/sau resursele financiare (sau ceea ce credeți că puteți mobiliza).

Gândindu-vă la influența organizației dumneavoastră asupra zonelor de schimbare din TS, o faceți specifică organizației dumneavoastră. Această TS „specifică” formează baza priorităților strategice pe care le stabiliți ca organizație. Conectați obiectivele cu aceste priorități și elaborați-lr în lanțuri de rezultate de proiecte sau programe. Elaborarea se poate face cu ajutorul unui Cadru Logic.

Acest lucru ajută, de asemenea, la stabilirea indicatorilor de schimbare, astfel încât să puteți determina traiectoria de Monitorizare, Evaluare și Învățare.

De asemenea, aici se analizează cât de mare poate fi contribuția organizației dvs. la schimbare.

Pasul 7: Rezultate și efecte

În primul rând, decideți cum doriți să măsurați schimbarea. Elaborați indicatori pentru a măsura progresul și pentru a putea evalua în ce măsură schimbarea intenționată este realizată. Investigarea dacă TS dvs. face într-adevăr dreptate realității complexe în care au loc intervențiile dvs. poate fi realizată doar parțial cu indicatori cantitativi. Veți baza rezultatul și măsurarea efectului pe modalități mai calitative de colectare a datelor. Cele mai utilizate două metode de M&E pentru colectarea datelor calitative sunt Most Significant Change - Cea mai semnificativă schimbare (MSC), dezvoltat de Rick Davies și Outcome Harvesting (Colectarea rezultatelor) dezvoltat de Ricardo Wilson-Grau.

Indicatorii pe care îi dezvoltați în cadrul TS sunt diferiți de indicatorii pe care îi utilizați la elaborarea unui proiect sau program. Într-o TS dezvoltați indicatori concentrați pe schimbare. La urma urmei, vrei să știi dacă și cum a avut loc schimbarea. Pentru fiecare condiție formulați indicatori, care arată cum se dezvoltă starea și ce efecte apar care contribuie la impact. Nu numai că vreți să știți dacă intervenția a fost efectuată, dar vreți să știți și care este efectul intervenției dvs. în comparație cu schimbarea.

MSC este o formă de monitorizare și evaluare participativă. Ajută la colectarea datelor la toate nivelurile (ieșire, rezultat și impact) într-o TS. Esența este de a reuni o colecție de povești semnificative (povestiri care au sens) într-un mod structurat. Aceste povești sunt culese pe teren, unde efectele sunt palpabile.

Colectarea rezultatelor este o altă formă de M&E și este folosită pentru a identifica, descrie, verifica și analiza schimbările. A fost dezvoltat pentru a aduna dovezi pentru schimbare și a le utiliza retroactiv pentru a înțelege modul în care o organizație sau un program a contribuit la schimbare.

Numai dacă proiectați monitorizarea și evaluarea într-un mod structurat, puteți ajusta cu succes TS. Deci, va trebui să vă gândiți la:

• cine face parte din procesul de monitorizare și evaluare?
• cine stabilește ce date sunt colectate și cine le colectează?
• cum sunt raportate rezultatele și cu cine sunt împărtășite?
• ce se face cu rezultatele?