Casestudies

Bergendóc a Social Enterprise^[1]"Opkomst en ondergang om wedergeboren te worden"

De volgende casestudy vond plaats in Hongarije, waar vanwege financiële voordelen een dynamische ontwikkeling van sociale coöperaties^[2] kan worden opgespoord. Houd er daarom rekening mee dat, hoewel het leerzaam is voor elke vorm van sociale onderneming, de casestudy gericht is op sociale coöperaties.

In 2013 startte de Sociale Coöperatie Bergendóc haar activiteiten met 9 stichtende leden en 112 EUR kapitaal - dat afkomstig was van de bijdragen van de leden. Het doel was om een stabiele en financieel zelfvoorzienende sociale onderneming te creëren die veilige, lokale banen zou creëren en de economische en sociale ontwikkeling van de regio zou kunnen coördineren. Bergendóc is een sprookjesachtige bijnaam geboren uit de namen van drie dorpen Pusztaszer, Ópusztaszer en Dóc. Na de oprichting ontving de organisatie bijna 47 duizend euro aan financiering uit het Operationeel Programma sociale vernieuwing dat steun verleent aan probleemgebieden (LFA's). De financiering creëerde de volgende mogelijkheden:

1. Werkgelegenheid en opleiding van 12 personen,
2. het opzetten van een werkruimte voor de verwerking van lokale producten,
3. oprichting van een rustplaats en tentoonstellingsruimte voor het bevorderen van het toerisme;
4. promotie en verkoop van lokaal vervaardigde producten.

In de eerste twee jaar van de werking van het bedrijf was er bijna geen marktomzet. Er waren geen pogingen om inkomsten te genereren, alsof de oorspronkelijke agenda van financieel zelfvoorzienend zijn onderweg was vergeten. De dagelijkse activiteiten waren gericht op infrastructuurontwikkelingen en evenementen (bijv. gratis zomerkampen voor kinderen) gefinancierd door fondsen. De werking van de coöperatie werd dus volledig mogelijk gemaakt door subsidies en ze hadden geen echt financieel plan zonder de uitvoering van de aanbesteding.

De volgende tabel toont de totale inkomsten en uitgaven van de eerste twee jaar (2014-2015):

In de eerste twee jaar van de operatie genereerde het bedrijf in 2015 een klein deel van de marktomzet, voornamelijk van het lavendelfestival. Zelfs nadat duidelijk was dat de fondsen opdroogden, werden noch een businessplan, noch een financieel plan opgesteld. De onderneming probeerde echter enkele van haar nieuw ontwikkelde producten te verkopen, zoals thee, zeep en verschillende soorten jam gemaakt van lokale kruiden - kamille, rozenbottel, vlierbessen enz. - en verkocht ook ambachtelijke kaas van verschillende smaken geproduceerd uit lokale melk.

Aangezien er geen adequate doelgroepen voor marktonderzoek voor de producten waren, konden zij niet worden beoordeeld aan de hand van hun behoeften, waardoor communicatie- en marketingkanalen werden misbruikt, hetgeen allemaal bij gebrek aan echte markttoegang resulteerde in het stopzetten van anderszins levensvatbare initiatieven. Tegelijkertijd werd een website opgezet als een niet-objectief resultaat waar geïnteresseerden informatie over het project konden verzamelen en die fungeert als een platform voor het delen van kennis van sociale coöperaties en plattelandstoerisme in het algemeen. Ook is er een Facebookprofiel aangemaakt.

De onderneming opereerde over het algemeen niet als een bedrijf, het ontbrak aan een ondernemende houding en beheer van financiën. De inkomsten uit marktactiviteiten kwamen niet eens in de buurt van het niveau van de vaste kosten, dus het is geen wonder dat het bedrijf in 2016 zijn werknemers niet langer kon behouden, omdat het de lonen niet kon betalen. Bij gebrek aan zelf gegenereerde inkomsten en fondsen eindigde de werkgelegenheid en mislukte ook de productie van lokale producten.

Zodra de externe financiering van de coöperatie tot stilstand kwam, hadden de problemen van marktaanpassing een grote invloed op de toekomst van de onderneming: de organisatie was niet in staat om een onafhankelijke operator te worden. De exploitatiekosten konden helemaal niet meer gefinancierd worden, waardoor de Sociale Coöperatie Bergendóc in crisis verkeerde.

De casestudy laat zien dat het kiezen van de juiste agenda – economisch, sociaal en cultureel – alleen niet voldoende is om op de lange termijn effectief te zijn, en dat geen enkele sociale onderneming alleen op subsidies kan vertrouwen. Omdat de coöperatie niet in staat was om de activiteiten te ontwikkelen die marktwerking hadden kunnen garanderen, overleefde de organisatie de volgende 2 jaar ternauwernood. Als gevolg hiervan kon het zijn sociaal-economische en culturele rol in de lokale gemeenschap niet waarmaken.

In 2018 werd de coöperatie "opnieuw gedragen" dankzij succesvolle partnerschappen en naleving van de marktvraag. Tegenwoordig voert de coöperatie samen met de gemeenten van de omliggende nederzettingen - bijvoorbeeld Dóc, Balástya, Pusztaszer - en met het bestuur van hun belangrijkste bezienswaardigheden - Nationaal Park van Kiskunság, Memorial Park van Ópusztaszer, Csillagösvény Labyrinth - verschillende evenementen uit die de gemeenschap vitaliseren en programma's gericht op cultureel erfgoed.

^[1] Casestudy bij Krisztián KIS (2017) op Onderzoeksgate: De rol van sociale coöperaties in plattelandsontwikkeling.

^[2] Ook geschreven als "Co-op.": een bedrijf dat eigendom is van en wordt beheerd door de mensen die erin werken. Zie meer aan het einde van het hoofdstuk onder definities.

BEKIJK MEER OP DE CASE STUDY PAGINA