Caso de estudio

Bergendóc, una Empresa Social^[1]: “Levantarse y caer para volver a nacer”

El siguiente caso de estudio se llevó a cabo en Hungría, donde debido a las ventajas financieras se detecta un desarrollo dinámico de las cooperativas sociales^[2]. Por lo tanto, hay que tener en cuenta que, aunque es instructivo para cualquier tipo de empresa social, el caso de estudio se centra particularmente en las cooperativas sociales.

En 2013, la Cooperativa Social de Bergendóc inició su andadura con 9 socios fundadores y 112 euros de capital, el cual procedía de las aportaciones de los socios. El objetivo era crear una empresa social estable y financieramente autosostenible que creara puestos de trabajo seguros y locales y que permitiera coordinar el desarrollo económico y social de la región. Bergendóc es un apodo que nace de los nombres de tres pueblos Pusztaszer, Ópusztaszer y Dóc. Tras su creación, la organización recibió cerca de 47 mil euros de financiación del Programa Operativo de Renovación Social de ayuda a las zonas desfavorecidas (ZFM). La financiación creó las siguientes oportunidades:

1. Empleo y formación de 12 personas,
2. creación de un espacio de trabajo para la transformación de productos locales,
3. creación de un lugar de descanso y una zona de exposición para potenciar el turismo,
4. promoción y venta de productos de fabricación local.

En los dos primeros años de funcionamiento de la empresa, casi no hubo ingresos en el mercado. Tampoco hubo grandes intentos para generar ingresos, como si el objetivo inicial de ser económicamente autosuficiente se hubiera olvidado por el camino. Las actividades cotidianas se centraban en el desarrollo de infraestructuras y en la organización de eventos (por ejemplo, campamentos de verano gratuitos para niños) financiados con sus fondos. Por lo tanto, el funcionamiento de la cooperativa era posible en su totalidad gracias a las subvenciones, y no contaban con un verdadero plan financiero sin la ejecución de la licitación.

El siguiente cuadro muestra el total de ingresos y gastos de los dos primeros ejercicios de andadura empresarial (2014-2015):

En los dos primeros años de funcionamiento, la empresa generó una pequeña cantidad de ingresos a finales del periodo de 2015, principalmente gracias al festival de la lavanda. Incluso después de que fuera evidente que los fondos se agotaron, no se elaboró ni un plan de negocio ni un plan financiero. Sin embargo, la empresa trató de vender algunos de sus productos recién desarrollados, como té, jabón y diferentes tipos de mermelada elaborada con hierbas locales - manzanilla, rosa mosqueta, saúco, etc. -, vendiendo también quesos artesanales de diferentes sabores producidos con leche local.

Al no existir un estudio de mercado adecuado, los grupos objetivo de los productos no pudieron ser evaluados de acuerdo con sus necesidades, lo que provocó un mal uso de los canales de comunicación y comercialización, todo lo cual, a falta de un acceso real al mercado, dio lugar a la paralización de iniciativas que de otro modo sí hubieran sido viables. Al mismo tiempo se creó una página web donde los interesados podían acceder a información sobre el proyecto, y que actúa como plataforma de intercambio de conocimientos para cooperativas sociales y entidades de turismo rural en general. También se creó un perfil en Facebook.

En general, la empresa no funcionaba como un negocio, carecía de actitud empresarial y de gestión de las finanzas. Los ingresos procedentes de las actividades de mercado ni siquiera se acercaban al nivel de los costes fijos, por lo que no es de extrañar que en 2016 la empresa no pudiera mantener a sus empleados, ya que no podía pagar los salarios. A falta de ingresos y fondos autogenerados, se acabó el empleo y también fracasó la producción de productos locales.

En cuanto la financiación externa de la cooperativa se detuvo, los problemas de adaptación al mercado influyeron gravemente en el futuro de la empresa: la organización no pudo convertirse en un operador independiente. Los costes de funcionamiento ya no podían financiarse en absoluto, por lo que la Cooperativa Social de Bergendóc entró en crisis.

El caso de estudio demuestra que la elección del programa adecuado (económico, social y cultural) no es suficiente para ser eficaz a largo plazo, y que ninguna empresa social puede depender únicamente de las subvenciones. Como la cooperativa no pudo desarrollar las actividades que podrían haber garantizado el funcionamiento del mercado, la organización apenas sobrevivió los dos años siguientes. En consecuencia, no pudo cumplir su función socioeconómica y cultural en la comunidad local.

En 2018, la cooperativa "volvió a nacer" gracias al éxito de las asociaciones y al cumplimiento de las exigencias del mercado. En la actualidad, junto con los municipios de los asentamientos circundantes (por ejemplo, Dóc, Balástya, Pusztaszer) y con la gobernanza de sus principales atracciones (Parque Nacional de Kiskunság, Parque Conmemorativo de Ópusztaszer, Laberinto de Csillagösvény), la cooperativa lleva a cabo diversos eventos y programas centrados en su herencia cultural que revitalizan la comunidad.

^[1] Caso de estudio de Krisztián KIS (2017) en Researchegate: El papel de las empresas sociales en el desarrollo rural.

^[2] También escrito como "Cooperativa": empresa que es propiedad y está gestionada por las personas que trabajan en ella. Ver más al final del capítulo en definiciones.

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